我們公司是提供技術(shù)咨詢服務(wù)的，員工經(jīng)常出差，需要在客戶現(xiàn)場完成許多工作。公司每年會由市場部向客戶以電子郵件方式發(fā)送《客戶滿意度調(diào)查問卷》，這種方式無法保證及時性和準(zhǔn)確性。部門每周召開周例會，但是例會上項(xiàng)目經(jīng)理的報告并不能客觀反映客戶狀態(tài)。這種管理方式最終導(dǎo)致某項(xiàng)目的客戶不滿意，而我卻遲遲未發(fā)現(xiàn)。此事之后，我開始一個月拜訪一次該客戶，詢問客戶對我們的工作有何建議和意見。這種方式取得了成效，公司找到了改進(jìn)的方向，客戶滿意度逐步回升。對于其他客戶，我會根據(jù)項(xiàng)目經(jīng)理的經(jīng)驗(yàn)和客戶口碑，選擇不同的周期拜訪客戶，周期通常不超過3個月。除了與客戶交流，拜訪客戶的同時我還會觀察員工的工作情況，例如工作效率、回答客戶問題的態(tài)度，并且及時提醒他們。我所在行業(yè)的特點(diǎn)是，客戶不滿意通常是一個積累的過程，并且不滿意多源于員工的態(tài)度和效率問題。因此，我認(rèn)為客戶滿意度調(diào)查應(yīng)采用定期、定性的調(diào)查方式，并通過觀察員工行為避免客戶不滿意情況的發(fā)生。
客戶滿意要靠員工的積極性。海底撈案例給我的第二個啟示是，公司應(yīng)鼓勵員工創(chuàng)新，給予員工成就感，從而提升員工的積極性。海底撈以員工的名字命名一項(xiàng)創(chuàng)新，這種精神上的鼓勵比物質(zhì)鼓勵發(fā)揮了更大的作用。海底撈員工在每天的總結(jié)會上都會講述自己一天的成就，他們實(shí)際是在暗自比拼—比拼創(chuàng)新，比拼態(tài)度，比拼記憶力……這種氛圍產(chǎn)生了積極的效果：有人擁有成就感，有人則想要超越他人或自己。
創(chuàng)新和成就感可以提升員工積極性，但是必須采用適當(dāng)?shù)姆绞健Ｎ以酱賳T工創(chuàng)新，但是沒有任何效果。有時，我甚至對某些員工失望，認(rèn)為懶惰是不愿意創(chuàng)新的根源。然而，后來我發(fā)現(xiàn)問題源于我，我總喜歡把事情考慮得面面俱到，并把具體安排告訴員工，我認(rèn)為這是部門經(jīng)理的職責(zé)。然而，這種方式使得一些員工逐漸放棄了主動思考。鼓勵創(chuàng)新需要給員工足夠的空間。此后，我將部門發(fā)展、技術(shù)發(fā)展等問題交給員工，請他們做報告，并在部門內(nèi)部討論。員工在這個過程中開始為組織的發(fā)展思考，提出很多新的發(fā)展思路。一旦想法被認(rèn)可和采納，員工的成就感就會上升。反之，對于思考不足的員工，在討論過程中，大家會一方面鼓勵，一方面提出質(zhì)疑，啟發(fā)他們繼續(xù)思考，完善方案。
在實(shí)踐中我發(fā)現(xiàn)，員工的積極性不僅取決于創(chuàng)新和成就感，還取決于“部門發(fā)展的參與度”。對于知識力密集型的企業(yè)，一個公平的環(huán)境，不僅應(yīng)保證工作分配、績效評估、收入、個人發(fā)展的公平，還應(yīng)允許每一位員工參與部門發(fā)展的規(guī)劃。在這樣一種環(huán)境中，經(jīng)理的職責(zé)應(yīng)該是激發(fā)每個人的創(chuàng)新思維，而不是包攬企業(yè)或者部門的大小事宜。經(jīng)理應(yīng)該信任員工的創(chuàng)新能力，敢于嘗試，敢于授權(quán)。
通過海底撈案例的分析，我深刻地認(rèn)識到兩點(diǎn)：對于服務(wù)行業(yè)，客戶滿意度應(yīng)通過定性指標(biāo)評價，經(jīng)理人應(yīng)面對面地向客戶了解滿意程度；在知識力密集型企業(yè)，員工的積極性不僅取決于創(chuàng)新和成就感，還取決于他對部門發(fā)展的參與程度。
我從海底撈案例中找到了一些適于自己企業(yè)的、共性的管理方法。然而，戰(zhàn)略和管理永遠(yuǎn)是具體的，是很難或者不可能被復(fù)制的。因此，對于管理者更重要的是找到產(chǎn)品和服務(wù)的差異化，摸索出適于自己企業(yè)的管理方法，就如同海底撈在火鍋行業(yè)內(nèi)采用服務(wù)的差異化，并摸索出自己特有的管理方法一樣。
MBA學(xué)海底撈
海底撈的案例在《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表后，走進(jìn)了中國各大商學(xué)院的課堂，下面這篇學(xué)習(xí)心得是我的學(xué)生王廷偉寫的。
來北京這么多年，吃過餐館無數(shù)。關(guān)于海底撈，聽人說過名字，聽說吃飯可以送個塑料袋裝手機(jī)，別的卻一概不知。直到看了黃老師的案例，才忍不住想去一探究竟。于是案例分析課前一天的周六晚上，跟老婆一起到了海底撈亞運(yùn)村店。
車開到北奧大廈門口，就有人過來代泊車，而且馬上有迎賓員來問是否有預(yù)訂。放眼望去并沒有幾個人，我心里暗暗高興，看來選擇8點(diǎn)多來是明智的，不需要排隊(duì)了。沒想到，迎賓員說周六人比較多，請我們到大廳稍候，我們要排到48號！既來之，則安之，反正是要來體驗(yàn)的，就走進(jìn)了大廳。這時候才發(fā)現(xiàn)，原來是別有洞天：兩個不小的等候廳里，已然坐滿了等著叫號的顧客！
免費(fèi)小吃、免費(fèi)水果、免費(fèi)飲料和各種桌面棋牌游戲……想必大家都已經(jīng)知道了。就這樣等了一個小時左右，我利用這一個小時把黃老師的案例又完整讀了一遍。其間有服務(wù)員來問過旁邊等位的一家子，說樓上有包間，可以少等一會兒直接去包間，需要加58元的服務(wù)費(fèi)，問愿不愿意先去？對方想了想，說還是不用了，58元能多吃兩盤肉呢……又過了一會兒，終于叫我們的號可以上樓了。去過的朋友知道，上樓是說離有位子更近了一步，但還要在樓上繼續(xù)等，只不過可以看菜單點(diǎn)菜了。當(dāng)然，免費(fèi)水果還是少不了的。
看菜單的工夫兒，服務(wù)員過來說：實(shí)在抱歉今天人多讓二位久等了，為表示歉意，我們請二位到包間用餐并免收服務(wù)費(fèi)，二位看是否可以？那還有什么說的，當(dāng)然可以啊！心里小高興了一把，終于不用再等，還省了包間費(fèi)！
包間的環(huán)境確實(shí)很好，一邊聽著柔和的音樂，一邊點(diǎn)菜，同時一直在留意服務(wù)員的舉動。從門口跑進(jìn)來一個小孩兒，又唱又跳特別高興，服務(wù)員也不停地逗他，說是隔壁包間的孩子，一直不肯閑下來。我們也覺得好玩，時不時跟著逗幾句，服務(wù)員陸續(xù)把茶和鍋底都端了上來。一切看起來都沒什么異常。就在這時，戲劇性的一幕出現(xiàn)了：小孩兒突然喊“媽媽”，然后蹲在地板上，拉了！！雖說包間挺大的，可還是明顯能感覺到，有味道！服務(wù)員沒有著急叫隔壁的家長，而是趕緊準(zhǔn)備怎么清理，一邊連連說著對不起。我們倒是理解：小孩子嘛，就說沒關(guān)系，老婆也幫著找紙巾。
可是，坐到座位上，始終覺得怪怪的，小孩兒也還沒拉完呢，這飯吃還是不吃？……這時服務(wù)員還是主動過來，說：實(shí)在對不起，影響了二位，旁邊還有一個大點(diǎn)的包間，幫二位換到那邊是否可以？茶水和鍋底我們都會給二位重新準(zhǔn)備。
于是換了過去，重新開始。（服務(wù)過程一直很好，略去）。
……
服務(wù)員進(jìn)出服務(wù)的間隙，我忍不住問了很多感興趣的問題，主要的幾個摘錄如下：
1.海底撈服務(wù)員都來自簡陽，是怎么選拔來的？
答：我是來自陜西，現(xiàn)在各個地方的服務(wù)員都有了。選拔的原則主要是符合條件，能夠?yàn)轭櫩陀眯姆?wù)。
2.怎么考核員工？主管的考核會不會有偏頗，怎么保證公平性？不合格的員工怎么淘汰？
答：主要還是看是不是用心服務(wù)了，你的微笑是不是真誠的。主管會看到，你周圍的所有同事也都會看到，所以很少有不公平的情況出現(xiàn)。對出現(xiàn)問題的員工，也不是一下子就開除。主管會指出你的問題，以及如何改進(jìn)。只有問題被指出了不改正，并且還屢次出現(xiàn)的極少數(shù)人才會被淘汰。
3.跟同行相比，待遇是什么水平？
答：有從我們這兒出去的，才知道我們確實(shí)比別人待遇好很多。具體是：
[1]一般餐廳每天管服務(wù)員3頓飯，但海底撈考慮到晚上下班晚，是管4頓飯，而且飯菜的質(zhì)量都不錯。
[2]一般餐廳的服務(wù)員都住地下室，但海底撈的員工都統(tǒng)一住在公司的公寓房，比較有安全感，房管的阿姨人也不錯。
[3]一般同類餐館服務(wù)員的收入在1500元左右，我們的收入至少有1700元、1800元的樣子，而且會有獎金，直接寄給老家的父母。
[4]最重要的是大家每天都很開心，這種開心是發(fā)自內(nèi)心的。
……
還有兩個需要補(bǔ)充的細(xì)節(jié)是：
1.為表示歉意，服務(wù)員額外送了一份素丸子（一種素餡，放在涮鍋里就會成為丸子）。
2.離開之前，服務(wù)員說看二位都像是讀書人，送一份禮物二位應(yīng)該可以用上。打開一看是一個泥陶的筆筒，很精致。
走出大門的時候，頗有感慨。祖國上下，吃過的餐館太多，服務(wù)好的也不是沒見過，但感受這樣的服務(wù)，而且所有這些服務(wù)理念從一個普通服務(wù)員嘴里說出來，還真是第一次。從服務(wù)員身上，確實(shí)折射出了海底撈的管理智慧，這些智慧是什么呢？從張勇那里我們知道，在開第一家店時，他并沒有想到這么多，全都是憑直覺做，這些管理方法是海底撈的團(tuán)隊(duì)十幾年來一點(diǎn)一滴摸索和積累下來的。黃老師的分析也告訴我們，海底撈的管理者在決定每一項(xiàng)管理政策時，更多靠的是對人性的直覺理解，靠的是對農(nóng)民工這個特殊群體的直覺理解，靠的是對餐館服務(wù)員這種特殊工作的直覺理解，靠的是對成千上萬不同顧客的直覺理解。這些簡單直覺的背后，包含了他們對人生和世界的思考……那么，對于我們這些MBA們，所有這些智慧，或者直覺理解能帶給我們什么樣的思考？
我想到在我們公司里，面對客戶的時候我們也許經(jīng)常會說：“這件事我做不了主，需要請示我的老板”；或者接到客戶投訴時說：“這件事不是我負(fù)責(zé)，您可以聯(lián)系某某某”。
我們怎么就不能做到像海底撈的服務(wù)員那樣呢？
首都機(jī)場學(xué)海底撈
海底撈的案例在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表后，其影響遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了編輯和我們的想象。我猜想可能是海底撈的行業(yè)是個誰都能做的行業(yè)，海底撈的管理方法是誰都明白的方法，海底撈的員工是再普通不過的服務(wù)員，然而，能做到讓北京人三伏天還要排隊(duì)去吃火鍋的餐館卻僅此一家！
首都機(jī)場管理部門看到這篇文章后，特意請我就海底撈案例給他們講課，目的是要提高首都機(jī)場的服務(wù)水平。接到他們的邀請，我心里就一直犯嘀咕：火鍋行業(yè)是個完全充分競爭的行業(yè)，機(jī)場可是個絕對壟斷行業(yè)。首都機(jī)場向海底撈火鍋店學(xué)習(xí)，這等于皇帝兒子要向農(nóng)民兒子學(xué)種地！盡管我非常理解首都機(jī)場要提高服務(wù)質(zhì)量的苦心和決心。然而，怎么講這堂課我一直沒想好。
7月份我從韓國首爾回北京時，首都機(jī)場的人約我在機(jī)場見面再詳談講課的事。因?yàn)槟X袋想著給機(jī)場講課，下了飛機(jī)對首都機(jī)場的服務(wù)就格外留意。結(jié)果，一件小事，一件讓我和我身邊所有剛從首爾飛來的旅客都不能不注意的小事，成了我給首都機(jī)場講課的開場白。