聯(lián)想集團(tuán)全球高級副總裁、人力資源副總裁
微語錄
#崑崙的侖#：
打勝仗要靠自己的隊(duì)伍，職業(yè)經(jīng)理人和空降兵不能解決創(chuàng)業(yè)企業(yè)的問題。創(chuàng)始人必須把培養(yǎng)自己的幹部放到戰(zhàn)略級高度，親自制定選才標(biāo)準(zhǔn)，親自選才，構(gòu)建一個(gè)培養(yǎng)環(huán)境，有意識地培養(yǎng)自己的幹部。
1下決心自己培養(yǎng)幹部
#崑崙的侖#：幹部的培養(yǎng)是企業(yè)的戰(zhàn)略級問題。創(chuàng)始人要親自制定企業(yè)的用人標(biāo)準(zhǔn)，要注重從內(nèi)部提拔人才，一把手要親自構(gòu)建起自己的幹部培養(yǎng)體系。
培養(yǎng)幹部是革命的首要問題
要相信自己的幹部，打勝仗要靠自己的隊(duì)伍。不要低估自己隊(duì)伍的能力，他們既然能夠跟隨你走到今天，也能夠支持你走到明天。你現(xiàn)在團(tuán)隊(duì)裡的人80%就是他們崗位最合適的人選，他們的主人翁意識是創(chuàng)業(yè)期公司最寶貴的財(cái)富。
越到關(guān)鍵時(shí)刻，越要依靠自己的隊(duì)伍來化險(xiǎn)爲(wèi)夷，因爲(wèi)自己的隊(duì)伍是經(jīng)歷過失敗、接受過歷練的戰(zhàn)士，他們擁有團(tuán)結(jié)合作的默契和統(tǒng)一的做事風(fēng)格。更重要的是，作爲(wèi)公司的一分子，他們心底裡在乎公司，那份對公司的責(zé)任心是其他人不可比擬的。哪怕是你將一個(gè)連長破格提拔爲(wèi)團(tuán)長，絕大多數(shù)情況下也比你直接空降一個(gè)副師長來當(dāng)團(tuán)長強(qiáng)。
記得我剛剛參加工作的時(shí)候，每個(gè)月的工資是200元，分管公司的公關(guān)宣傳。有一天我的老闆跟我講，既然我們的稿件一直寫不好，你能不能去招一個(gè)人專門寫稿，我們願意支付1500元的月薪，我愕然！這是典型的“外來的和尚會念經(jīng)”思維，不信任自己的部下而盲目推崇所謂的專家，帶來的只能是公司內(nèi)部的混亂和人才的流失。
培養(yǎng)自己的幹部，這是革命的首要問題。所有偉大的創(chuàng)始人都高度重視幹部的培養(yǎng)。不論是農(nóng)民運(yùn)動講習(xí)所、黃埔軍校，還是紅軍大學(xué)，或者是廬山軍官訓(xùn)練團(tuán)，不論情況多麼危急，環(huán)境多麼艱苦，創(chuàng)始人們都高度重視幹部的培養(yǎng)，甚至親兼校長導(dǎo)師。
人才標(biāo)準(zhǔn)需要一把手親自制定
創(chuàng)始人要親自制定企業(yè)的用人標(biāo)準(zhǔn)，這也是創(chuàng)辦一個(gè)企業(yè)的環(huán)節(jié)之一。只有有了明確的人才標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)才知道如何選才以及按照標(biāo)準(zhǔn)選才，企業(yè)的人也才知道向哪個(gè)方向成長。
我認(rèn)爲(wèi)優(yōu)秀中層幹部的4條標(biāo)準(zhǔn)是：
1.“理解上意”。你必須假設(shè)上級比你正確，在工作之中，認(rèn)真分析和學(xué)習(xí)上級的指示，琢磨上級的指揮官意圖，自己的工作以貫徹上級意圖爲(wèi)目標(biāo)。
2.“忘記己見”。我們必須有自己的意見和見解，並表達(dá)出來。但是你要知道，即便你是CEO，也不可能事事都按你的見解作決策。所以，對於我們而言，一旦作了決策，就必須馬上忘記自己的分歧，開始堅(jiān)決徹底地貫徹決議，不要帶著異議進(jìn)入工作。即便你不能讓自己相信最終集體或者上級的決策是正確的，你也要做到“用自己的聰明才智”把這個(gè)“錯(cuò)誤的”決策貫徹到極致，而絕不能一邊執(zhí)行一邊修改決策，掛羊頭賣狗肉。這是最最忌諱的，也是對組織危害最大的。除非你停下來，繼續(xù)和上級爭論並獲得上級的認(rèn)可。
3.“要瞞著打”。先確認(rèn)目標(biāo)、策略、里程碑再行動。很多人容易犯的錯(cuò)誤是隻顧低頭拉車不顧擡頭看路，不重視上級意圖只顧悶頭去幹，要先畫圈再打槍。我們做任何一件事，都要先和上級明晰目標(biāo)、結(jié)構(gòu)規(guī)劃以及里程碑，寧可不做，不要做錯(cuò)。
4.“及時(shí)彙報(bào)”。讓上級知曉你的進(jìn)度。尤其是遇到重大困難，可能導(dǎo)致任務(wù)失敗時(shí)，更要第一時(shí)間告知上級。進(jìn)展中，每個(gè)階段，或者每隔一段時(shí)間，就要讓上級知曉你的進(jìn)度。現(xiàn)在郵件、短信等通信手段這麼發(fā)達(dá)，寫封郵件發(fā)個(gè)短信不會耽誤你什麼事情，但是養(yǎng)成良好的彙報(bào)習(xí)慣，可以讓上級及時(shí)知道情況。和劉亞樓指揮四野的時(shí)候，要求各部隊(duì)每到一地（包括大休整）的首要事情是架設(shè)電臺，向總部彙報(bào)自己的位置和情況，就是這個(gè)意思。上級如果不能及時(shí)瞭解各個(gè)部分的進(jìn)展，如何作出判斷和指揮？
建立起人才的培養(yǎng)機(jī)制
選才非常重要。如果可能，一把手應(yīng)該親自把關(guān)選人，因爲(wèi)只有一把手才完全瞭解公司發(fā)展的整個(gè)過程和在這個(gè)過程中經(jīng)歷過的磨難，也就是說只有一把手自己才真正知道這個(gè)公司的優(yōu)勢和劣勢，知道公司缺少怎樣的人才，又會與怎樣的性格互不相容。而選才恰恰是公司補(bǔ)充新鮮血液、彌補(bǔ)缺陷、擴(kuò)大優(yōu)勢的大好機(jī)會，因此一把手應(yīng)當(dāng)親自審覈選才，這樣纔不至於使自己的公司走向歧途。
企業(yè)選擇人才的標(biāo)準(zhǔn)主要有以下4條：1）悟性，能舉一反三分析出事物的本質(zhì)。2）心胸寬廣。3）有大局觀。4）學(xué)習(xí)能力強(qiáng)，勤于思考，邏輯清楚，善於歸納總結(jié)提煉。
最好的辦法是自基層提拔，尤其是從銷售一線提拔。一般而言，沒有做過銷售的人是當(dāng)不好家的。所以，想培養(yǎng)幹部的時(shí)候，不妨先放一些苗子到銷售一線，多關(guān)注和指點(diǎn)，到需要用的時(shí)候提拔起來，哪怕連長當(dāng)營長用也比空降兵好些。
我不贊成領(lǐng)導(dǎo)給予下屬過多機(jī)會，應(yīng)該獎(jiǎng)懲分明，不勝任就換人。如果他跌倒了再爬起來他就是英雄一個(gè)，如果爬不起來，至少也找到了他該待的位置。如果一味給機(jī)會，他就會被養(yǎng)成溫室裡的小白鼠。
2創(chuàng)業(yè)不要用職業(yè)經(jīng)理人
#崑崙的侖#：大公司的商業(yè)模式已經(jīng)成型，管理體系已經(jīng)建立，可以請職業(yè)經(jīng)理人來管理。但是對於創(chuàng)業(yè)公司而言，商業(yè)模式和管理體系都沒有明確，也無法明確，如果寄希望於授權(quán)給職業(yè)經(jīng)理人，十有會碰壁。
職業(yè)經(jīng)理人是創(chuàng)業(yè)公司的天敵
創(chuàng)業(yè)公司的招人難度要比大公司大幾倍，有勇氣創(chuàng)業(yè)的人本就有限，創(chuàng)業(yè)公司還要和大公司的品牌、規(guī)範(fàn)化以及高待遇相競爭。常見的情況是，很多優(yōu)秀的人才寧願降低薪酬去大公司，也不願意來創(chuàng)業(yè)公司。
我曾經(jīng)自嘲拉卡拉找人很難，因爲(wèi)我們向左一看是銀行的待遇，向右一看是電子商務(wù)的待遇，前者是“老牌帝國主義”，一直是“三高”行業(yè)，後者是新興暴發(fā)戶，燒錢的勁頭嚇?biāo)廊耍芏嗳藖硗谖覀兊娜舜虻亩际恰肮べY雙倍”的旗號，好在公司一直處於高速發(fā)展之中，穩(wěn)定性還沒有問題。
我很理解創(chuàng)業(yè)者那種無助感，也理解每個(gè)創(chuàng)業(yè)者無時(shí)無刻不希望能夠招到高手加盟以解決公司難題的心情，但我必須告訴你，創(chuàng)業(yè)初期的三大難題—找方向、找人和找錢，對大多數(shù)創(chuàng)業(yè)公司而言是無解的，只能靠創(chuàng)業(yè)者自己親歷親爲(wèi)地去慢慢解決。
每個(gè)公司在發(fā)展過程中，創(chuàng)始人都會不止一次地涌現(xiàn)同一個(gè)善良的願望：希望能夠請來某個(gè)有能力的職業(yè)經(jīng)理人讓公司正規(guī)化起來，實(shí)現(xiàn)脫胎換骨的飛躍。實(shí)踐證明，這些美好的願望每一次都會在冷冷的現(xiàn)實(shí)面前破滅。
首先，職業(yè)經(jīng)理人的天性決定了他們只注重短期的目標(biāo)，缺少主人翁意識，作決策非常短視。聯(lián)想集團(tuán)的洋CEO阿梅里奧賣掉聯(lián)想的手機(jī)業(yè)務(wù)就是一個(gè)典型案例，他無視無線互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來，僅僅因爲(wèi)任期內(nèi)的贏利目標(biāo)就砍掉了具有戰(zhàn)略意義的手機(jī)業(yè)務(wù)，使得聯(lián)想在無線互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代陷入被動。
其次，中國缺乏成熟的職業(yè)經(jīng)理人。培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理人羣體是需要土壤的，中國缺乏這一土壤。大多數(shù)職業(yè)經(jīng)理人，都不願意以創(chuàng)業(yè)的心態(tài)加入公司，不願意從基層幹起，尤其不願意接受創(chuàng)業(yè)公司的薪酬體系，這種心態(tài)是很大的問題。
再次，中國人的商業(yè)道德水準(zhǔn)也不是很高。中國人的民族性也不支持，中國人講究寧爲(wèi)雞頭不爲(wèi)鳳尾，經(jīng)理人幹幾年帶著客戶出去創(chuàng)業(yè)和東家競爭的案例比比皆是，尤其是那些創(chuàng)業(yè)門檻低的行業(yè)，這種現(xiàn)象更是普遍。授權(quán)給職業(yè)經(jīng)理人，如果被授權(quán)者沒有極高的道德感，根本不會把公司利益放在第一位，“59歲現(xiàn)象”就是一個(gè)例子。
最後，職業(yè)經(jīng)理人的打工心態(tài)會滋生很多問題。他們追求程序正確，過於講究制度流程，過於依賴相關(guān)部門的支援，這三個(gè)方面都是創(chuàng)業(yè)公司的大忌。
絕大多數(shù)情況下，創(chuàng)業(yè)公司用職業(yè)經(jīng)理人，尤其是在外企做過多年的職業(yè)經(jīng)理人是很危險(xiǎn)的，如果再放手授權(quán)，就幾乎離找死不遠(yuǎn)了。
3慎用空降兵
#崑崙的侖#：所有引進(jìn)“空降兵”的企業(yè)都是抱著一個(gè)善良的願望，但實(shí)際情況十有是事與願違，空降兵尤其不適合創(chuàng)業(yè)期企業(yè)。如果一定要用空降兵，應(yīng)該說服他們低半格進(jìn)入，同時(shí)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該扶上馬送一程，主動設(shè)計(jì)一些方法來幫助他們?nèi)谌牍尽?
空降兵的誤區(qū)
人潛意識裡面的謙虛和不自信有時(shí)會有一種傾向，傾向於去尋找別人，然後把責(zé)任託付給別人。在企業(yè)之中這種傾向主要表現(xiàn)在寄希望於空降兵，希望從大公司或者競爭對手或者合作伙伴那裡挖一個(gè)“懂的人”、“有經(jīng)驗(yàn)的人”。
我的建議是不要抱這些幻想，如果真有人能夠點(diǎn)石成金，那他早就自己創(chuàng)業(yè)去了。當(dāng)然有些人的確非常有經(jīng)驗(yàn)，但他們並不瞭解你的產(chǎn)品和企業(yè)，能夠全面瞭解你的產(chǎn)品和企業(yè)並且願意真正用心去做事的，只有你自己和你自己企業(yè)裡的人。
不瞭解你的產(chǎn)品，就不可能找到好的推廣方法；不瞭解你的企業(yè)，就不可能拿出適合你的方案。一般而言空降兵不會願意從基礎(chǔ)幹起，不願意接受和同事一樣的創(chuàng)業(yè)期待遇，他們要求一來就直接身居高位，拿和他們原來可比甚至更高的待遇。尤其是他們的心態(tài)和做事方法，與創(chuàng)業(yè)者相比會完全不同。
所有的企業(yè)引進(jìn)空降兵多是抱著一個(gè)善良的願望，希望爲(wèi)企業(yè)輸入新鮮的血液，帶來新的管理理念和方式，同時(shí)爲(wèi)企業(yè)節(jié)省對人才前期培養(yǎng)的時(shí)間、費(fèi)用等成本。但實(shí)際情況十有是事與願違，外來和尚未必會念你的經(jīng)，未必會執(zhí)著地念你的經(jīng)，他們帶給你的麻煩可能遠(yuǎn)多於創(chuàng)造的貢獻(xiàn)。
空降兵尤其不適合創(chuàng)業(yè)期
以我的經(jīng)驗(yàn)，空降兵幾乎不可能幫到創(chuàng)業(yè)期企業(yè)，相反，他們一加入公司就直接就任高位，而以新人指揮老人，以外來人指揮內(nèi)部人會給企業(yè)帶來一系列的影響，而且都是關(guān)鍵的影響。
首先會影響團(tuán)隊(duì)的士氣，因爲(wèi)他們的到來取代了原有員工的晉升，影響的不僅僅是未被提升者本人，還有所有的員工和幹部。其次是文化的影響，空降兵在沒有了解和接受企業(yè)文化時(shí)就身居高位，這對文化的衝擊非常大，尤其是高位的空降兵，會自覺不自覺地將自己原來的文化帶到公司來。最後是薪酬體系的影響，空降兵往往意味著打破企業(yè)既有的薪酬體系，這是一個(gè)非常大的問題。這樣不僅僅會造成原有員工的不穩(wěn)定，也不利於空降兵和團(tuán)隊(duì)的融合。
所以，我經(jīng)常勸新來的人，不要去要求和原有人員不一樣的待遇。因爲(wèi)你一旦要了這種待遇，就會被大家視爲(wèi)“對立面”，大家會自然地以更高的標(biāo)準(zhǔn)來要求你，以更苛刻的眼神來挑剔你，爲(wèi)你自己的工作平添許多障礙。
可見，要找到真正適合你企業(yè)的空降兵可遇而不可求，努力培養(yǎng)企業(yè)內(nèi)部人才纔是正途。哈佛商學(xué)院終身教授、世界領(lǐng)導(dǎo)與變革領(lǐng)域的權(quán)威約翰·科特曾指出：企業(yè)文化對長期的經(jīng)營績效有巨大的正相關(guān)性。企業(yè)的內(nèi)部員工，熟悉企業(yè)的產(chǎn)品和經(jīng)營模式，對於企業(yè)文化有強(qiáng)烈的認(rèn)同感和融合感，並且對企業(yè)百分之百地忠誠。這些都是空降兵所難以具備的品質(zhì)。
當(dāng)然，如果決定使用空降兵，一把手一定要親自幫助空降兵融入團(tuán)隊(duì)。一個(gè)未融入團(tuán)隊(duì)的人是無法生存於團(tuán)隊(duì)，更無法發(fā)揮作用的，越是高級別的人越是如此。融入團(tuán)隊(duì)的方法是空降到窪地—待遇可以高，但是進(jìn)入公司時(shí)的級別最好比預(yù)期的低半格，這樣有助於空降兵適應(yīng)環(huán)境並作出業(yè)績，融入公司。