軍規(guī)13
選對(duì)股東
我有幸作爲(wèi)拉卡拉的天使投資人，和孫陶然有過(guò)6年親密的共事經(jīng)歷，因而對(duì)陶然的管理思想有一定了解，拜讀本書後，有了更深的理解。我一直覺(jué)得，創(chuàng)業(yè)是一件不容易的事情，但創(chuàng)業(yè)過(guò)程中遇到的99%的問(wèn)題，都是別人遇到過(guò)並且解決了的問(wèn)題，其實(shí)只要肯學(xué)肯問(wèn)，很容易有答案，可以少走很多彎路。他說(shuō)書中有不少我們共同的觀點(diǎn)，我仔細(xì)看了看，認(rèn)爲(wèi)寫得非常透徹。對(duì)創(chuàng)業(yè)者來(lái)說(shuō)，這是一本創(chuàng)業(yè)寶典!
雷軍
小米創(chuàng)辦人、董事長(zhǎng)兼CEO，金山軟件董事長(zhǎng)，天使投資人
微博觀點(diǎn)
#崑崙的侖#
選對(duì)股東是創(chuàng)業(yè)的頭等大事。股東是企業(yè)的基因，直接影響企業(yè)的實(shí)力和最終成就。選擇股東要遵循三大條件，創(chuàng)業(yè)期公司要優(yōu)先選擇那些能夠帶給公司資源和經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)的股東，對(duì)任何人都不要給乾股。
1股東對(duì)企業(yè)至關(guān)重要
#崑崙的侖#：股東是企業(yè)的所有者，股東的實(shí)力決定了企業(yè)的某些實(shí)力，股東的素質(zhì)會(huì)影響企業(yè)最終的成就，股東的背景也會(huì)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生很大影響。辦企業(yè)要處理好企業(yè)的股東圈、員工圈和朋友圈的關(guān)係，讓每個(gè)圈子都發(fā)揮最大的作用，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。
股東是企業(yè)的基因
股東是企業(yè)的基因，既決定了企業(yè)的出身，也決定了一大半企業(yè)的未來(lái)。
選擇股東要非常慎重，股東一旦選定，不管你喜歡不喜歡，他都會(huì)伴隨企業(yè)終生，如果分手，企業(yè)必然傷筋動(dòng)骨。
商業(yè)文明的最高原則是股東權(quán)利神聖不可侵犯，不管他是怎麼獲得的股權(quán)，既然他是股東，他的股權(quán)就不能因任何原因予以剝奪，包括不能以少數(shù)服從多數(shù)原則予以剝奪。
股東的背景對(duì)企業(yè)影響很大，選擇國(guó)企股東有利有弊，利處是可能對(duì)企業(yè)進(jìn)入某些“民企禁入”的領(lǐng)域有好處，其弊端，一個(gè)是其企業(yè)主人地位的缺失，派給你的董事無(wú)權(quán)自己作出判斷和決策。我的一個(gè)朋友，其公司引入了一個(gè)股份佔(zhàn)很小比例的國(guó)資股東，他告訴我每次開(kāi)董事會(huì)的時(shí)候必須把全部議題和擬決議準(zhǔn)備好書面材料提前發(fā)給他們，他們內(nèi)部開(kāi)會(huì)之後得出一個(gè)意見(jiàn)，然後派代表到董事會(huì)來(lái)開(kāi)會(huì)，這給企業(yè)的決策帶來(lái)了非常大的不確定性。另一個(gè)是當(dāng)企業(yè)發(fā)生資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓的時(shí)候，國(guó)企按照防止國(guó)有資產(chǎn)流失的理念有針對(duì)股東的程序和要求，而這些要求往往是非市場(chǎng)化的，很麻煩。
外資股東對(duì)企業(yè)也有很多影響，比如有外資成分雖然在A股也可以上市，但是審批的流程增加了很多麻煩，而且資本退出的方式以及返回國(guó)外都有很多程序和審批，所以外資一般只投資擬去國(guó)外上市的公司，於是就產(chǎn)生了VIE（協(xié)議控制）結(jié)構(gòu)，俗稱新浪架構(gòu)。採(cǎi)用這種結(jié)構(gòu)的公司，一方面有稅收優(yōu)勢(shì)，另一方面也能滿足國(guó)家的某些規(guī)定，國(guó)家也對(duì)該結(jié)構(gòu)採(cǎi)取默許的態(tài)度。不過(guò)，最近的“支付寶事件”讓投資者開(kāi)始越來(lái)越多地關(guān)注起相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)來(lái)，包括政策風(fēng)險(xiǎn)、外匯管制風(fēng)險(xiǎn)、稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、控制風(fēng)險(xiǎn)等。
辦企業(yè)要處理好三個(gè)圈子
20年前的創(chuàng)業(yè)大多都是從個(gè)體戶開(kāi)始，現(xiàn)在的創(chuàng)業(yè)多是有限責(zé)任公司形式，和誰(shuí)合夥不和誰(shuí)合夥是創(chuàng)業(yè)的首要問(wèn)題。
股東是企業(yè)的所有者，爲(wèi)企業(yè)注入資金以及提供資源支持；員工是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者，不論是經(jīng)營(yíng)層還是普通員工，大家的工作創(chuàng)造了企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)；朋友的支持對(duì)企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要，多一些朋友少一些敵人，企業(yè)的發(fā)展會(huì)更順暢。
記得20年前聽(tīng)人講柳傳志先生說(shuō)過(guò)，辦企業(yè)一定要處理好企業(yè)的股東圈、員工圈和朋友圈的關(guān)係，三個(gè)圈子的人不能錯(cuò)位，否則後果很嚴(yán)重。
有些人能夠給予企業(yè)幫助，這是企業(yè)的朋友圈。企業(yè)朋友圈的人，只有在你企業(yè)之外，在他擁有現(xiàn)有的位置、資源、身份時(shí)才能給你的企業(yè)提供幫助，一旦進(jìn)入企業(yè)成了股東或者員工，很可能不但無(wú)法再幫到企業(yè)，還會(huì)帶來(lái)各種管理難題。因爲(wèi)一旦進(jìn)入了企業(yè)，他就成了你的下屬，你要管理他、考評(píng)他，而當(dāng)他只是你的朋友時(shí)，你要尊重他、維護(hù)他。
如果應(yīng)該是員工的人成了股東，很可能造成股東會(huì)和董事會(huì)志不同道不合。古語(yǔ)說(shuō)“門當(dāng)戶對(duì)”是非常有道理的。掙了錢有人要分紅，有人認(rèn)爲(wèi)應(yīng)該再投入擴(kuò)大規(guī)模，有人認(rèn)爲(wèi)爲(wèi)利潤(rùn)可以不擇手段，有人要求堅(jiān)持企業(yè)的道德底線。股東之間如果價(jià)值觀不一致，企業(yè)很難走長(zhǎng)久。
同理，如果應(yīng)該成爲(wèi)股東的人沒(méi)有成爲(wèi)股東，其必然會(huì)逐漸邊緣化，淡出企業(yè)。
雷軍先生說(shuō)，中國(guó)是一個(gè)人情社會(huì)，做企業(yè)要廣交朋友。
的確如此，企業(yè)經(jīng)營(yíng)是社會(huì)科學(xué)，一加一不一定等於二。對(duì)企業(yè)而言，創(chuàng)始人的情商甚至比智商還重要。那些人緣好有很多朋友相助的企業(yè)都是發(fā)展比較順利的。
人脈對(duì)於企業(yè)很重要。要交“好的”朋友，簡(jiǎn)單的利益交換不是交朋友，交朋友的目的不是爲(wèi)了“走後門”、“佔(zhàn)便宜”，而是爲(wèi)了獲得朋友合理合法的支持和幫助。創(chuàng)始人平時(shí)要多花時(shí)間和朋友在一起，多開(kāi)闊自己的眼界，瞭解最新的資訊，聯(lián)絡(luò)感情。
2企業(yè)垮掉，一半以上是因爲(wèi)股東問(wèn)題
#崑崙的侖#：企業(yè)失敗原因有很多種，好企業(yè)垮掉，一半以上是因爲(wèi)股東之間的折騰。堡壘都是從內(nèi)部攻破的。股東之間如果出現(xiàn)問(wèn)題，對(duì)企業(yè)的發(fā)展是具有殺傷性的。選擇好股東是創(chuàng)業(yè)的頭等大事，如果股東不合適，我寧願(yuàn)不創(chuàng)業(yè)。
選對(duì)股東創(chuàng)業(yè)已經(jīng)成功一半
現(xiàn)代社會(huì)，大家問(wèn)一個(gè)公司的第一個(gè)問(wèn)題一般是“你們是做什麼的”，第二個(gè)問(wèn)題多半就會(huì)是“你們的股東是誰(shuí)”。
這很正常，股東是企業(yè)的投資者和所有者，並最終決定企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方略。股東實(shí)力很大程度上決定了企業(yè)實(shí)力，股東的素質(zhì)會(huì)很大程度上影響企業(yè)的最終成就。一句話，股東決定了企業(yè)一大半的未來(lái)。
股東之間的關(guān)係直接影響企業(yè)的發(fā)展，只有人和才能事成。藍(lán)色光標(biāo)提供了一個(gè)創(chuàng)始股東之間，董事會(huì)與管理層之間如何取得互信，如何在利益和付出、進(jìn)入和退出之間實(shí)現(xiàn)很好平衡的成功樣板。藍(lán)色光標(biāo)董事長(zhǎng)兼CEO趙文權(quán)在接受採(cǎi)訪時(shí)說(shuō)，1996年他和我、吳鐵、許志平、陳良華，4個(gè)北大人及一箇中南財(cái)大的吳鐵以均分的股權(quán)創(chuàng)辦了藍(lán)色光標(biāo)，因爲(wèi)有比大多數(shù)同行業(yè)公司更好的制度安排，藍(lán)色光標(biāo)持續(xù)發(fā)展了15年，並比本土同行做得更大想得更遠(yuǎn)，因而成了國(guó)內(nèi)第一家上市的公關(guān)公司。在傳統(tǒng)制造業(yè)，你可能很難想象有企業(yè)擁有如藍(lán)色光標(biāo)這樣高度分散的股權(quán)架構(gòu)，它們大都是個(gè)別創(chuàng)始人一股獨(dú)大。但在現(xiàn)代服務(wù)業(yè)和高科技產(chǎn)業(yè)，這些高度依賴智力資本的行業(yè)裡，單打獨(dú)鬥越來(lái)越難成功，同時(shí)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)業(yè)的現(xiàn)象會(huì)越來(lái)越多?？梢哉f(shuō)沒(méi)有這5個(gè)股東對(duì)公司的貢獻(xiàn)，沒(méi)有這5個(gè)股東的架構(gòu)，就沒(méi)有藍(lán)色光標(biāo)穩(wěn)定發(fā)展的格局。
股東有問(wèn)題企業(yè)很難持久
人們常常可以共患難不可共富貴，企業(yè)一旦做起來(lái)，股東之間的矛盾也就隨之出現(xiàn)。幾乎每個(gè)民營(yíng)企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中都經(jīng)歷了股東之間的分分合合，不管是家族企業(yè)還是合夥企業(yè)。
股東之間沒(méi)有出現(xiàn)問(wèn)題的大概只有國(guó)有企業(yè)和外企，前者是因爲(wèi)沒(méi)有主人，後者是因爲(wèi)主人已經(jīng)明確且與你無(wú)關(guān)。中國(guó)多年以來(lái)的經(jīng)濟(jì)體制改革，要解決的就是一個(gè)股份結(jié)構(gòu)、股東結(jié)構(gòu)的問(wèn)題。
近年來(lái)我看到越來(lái)越多的企業(yè)失敗是源於股東之間的問(wèn)題，說(shuō)選擇股東對(duì)於創(chuàng)業(yè)至關(guān)重要甚至生死攸關(guān)一點(diǎn)都不爲(wèi)過(guò)，堡壘都是從內(nèi)部攻破的。優(yōu)秀的公司垮掉，一半以上是死於自己股東的折騰。
3如何選擇股東？
#崑崙的侖#：股東要具備三個(gè)資質(zhì)：1）志同道合。2）認(rèn)同合體規(guī)則。3）出資。創(chuàng)業(yè)期公司應(yīng)該優(yōu)先選擇能夠帶給公司資源或者經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)的人做股東，慎重接納單純的財(cái)務(wù)投資人。
選股東的原則
選擇股東一定要非常慎重，寧缺毋濫。一旦有錯(cuò)誤的股東存在，企業(yè)就像先天不足的嬰兒，發(fā)展起來(lái)會(huì)步履維艱。
我認(rèn)爲(wèi)選擇創(chuàng)業(yè)股東有三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：1）志同道合，大家對(duì)公司發(fā)展的方向以及核心價(jià)值觀一致，這是前提。2）認(rèn)同合體規(guī)則，股東之間必須按照遊戲規(guī)則來(lái)合作，不誠(chéng)信的股東是公司發(fā)展的“定時(shí)炸彈”。3）出資，不要給乾股。
股東必須志同道合，大家對(duì)於公司要做的事情，以及做事情應(yīng)該遵循的方法和道德底線認(rèn)知一致，一個(gè)想做百年老店的人和一個(gè)小富即安的人，一個(gè)想走正道經(jīng)營(yíng)的人和一個(gè)想撈偏門的人是無(wú)法合作的，更別談合股了。
再者就是股東必須都是誠(chéng)信的人，是認(rèn)可和尊重遊戲規(guī)則的人。
股東出資是必須的，屁股決定腦袋，沒(méi)有出資的股東和實(shí)際出資的股東考慮的問(wèn)題以及出發(fā)點(diǎn)是不一樣的，對(duì)企業(yè)的歸屬感也是不一樣的。
股東之間是否是朋友不重要，尤其是不能以哥們兒感情作爲(wèi)基礎(chǔ)來(lái)選擇股東。藍(lán)色光標(biāo)的5個(gè)創(chuàng)始人，除了我和趙文權(quán)，大家愛(ài)好迥異，性格完全不同，年齡差距也比較大，並不是朋友，甚至十幾年的合作之中，除了工作從未在一起吃飯喝酒，但是大家的合作非常成功。
創(chuàng)業(yè)公司對(duì)股東的期望不僅僅是錢還有資源，應(yīng)該優(yōu)先選擇那些有資源和有經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)的人做股東。
創(chuàng)業(yè)者選股東的四個(gè)誤區(qū)
1.用股份來(lái)激勵(lì)員工。
這樣做的結(jié)果，一方面是讓股份極其分散，形成了很多小股東，另一方面，其實(shí)也起不到激勵(lì)作用。尤其是初創(chuàng)公司，員工根本不相信股份的價(jià)值，你給了也白給，但是一旦公司發(fā)展起來(lái)，這個(gè)股東可能就“來(lái)事兒”了。藍(lán)色光標(biāo)的每一任董事長(zhǎng)吳鐵對(duì)我說(shuō)過(guò)很多次，他認(rèn)爲(wèi)能夠用一次分配激勵(lì)的不要用二次分配激勵(lì)，事實(shí)證明這是非常正確的。很多創(chuàng)業(yè)者會(huì)因爲(wèi)支付不起一些所需人才的高薪而以股份形式補(bǔ)充，這也是錯(cuò)誤的，看似短期節(jié)省了支出，但長(zhǎng)期後患還是很多的。
2.讓短期能幫上忙的朋友成爲(wèi)股東。