我和劉梧一起從總公司駕車回來，過去兩個星期以來，我們每天都要跑一趟

。我們的心情實在不太好。現在我們已經掌握了事業部現況的所有相關細節，而

整個情況實在不怎么妙。唯一表現亮眼的是我們的工廠。不，我現在應該習慣把

它看成唐納凡的工廠，而且工廠的表現也不只亮眼而已，這樣說實在太輕描淡寫

了，我們的工廠簡直像是個救世主。

唐納凡成功的在客戶抱怨之前，就控制住整個局面。他還需要多花一點時間

，贏回業務員的信心，但是有我在旁邊加一把勁，不必多久，就會萬事0K。

這座工廠太出色了，結果有一段時間，害我和劉梧都走錯了方向。我們根據

事業部的報告得到的印象是，情況還不錯。但是當我們把唐納凡的工廠剔除開來

，深入分析事業部的情況時，真實的圖像才浮現出來。這個圖像一點也不美，簡

直就是大難當前。

“劉梧，我想我們做了我們都知道不該做的事情。”

他說：“你在說什么呀?你根本什么事情都還沒做。”

“我搜集了一大堆資料，上噸的數據。”

“對，而且這些資料都有一個問題?！彼f，“老實說，我從來沒有看過這

么散漫的地方，每一份報告都漏掉具體的輔助性資料。你知道我今天還發現什么

嗎?他們甚至沒有一份報告說明逾期的應收帳款有多少。資料倒不是完全沒有，但

是你相信嗎，資料居然散布在至少三個不同的地方。你怎么可能以這種方式營運

呢?”

“劉梧，這不是重點?！?

“這樣嗎?你知道，只要留心一點，我們可以把逾期的應收帳款至少縮短四天

!”

“這樣就可以挽救事業部嗎?”我嘲笑他。

“不行，但是會有一點幫助?！彼⑿χf。

“這樣嗎?”劉梧沒有搭腔，我繼續說，“你真的相信這樣就幫得上忙嗎?劉

梧，我們到目前為止，學到了什么?當你要求這個職位時，自己說過什么話，你還

記得嗎?”

他生氣的說：“我不知道你在說什么，你難道不希望我把明顯的錯誤改正過

來嗎?”

我要怎么解釋給他聽呢?我再接再厲?！皠⑽啵退隳愠晒Φ陌延馄诘膽諑?

款縮短四天，但是有效產出、存貨和營運費用又會因此改善多少呢?”

“只會有一點點改善?！彼f，“但是最主要的效益還是在現金上，你不應

該看輕四天的現金。除此之外，要改善整個事業部，必須要靠很多小小的步驟。

假如每個人都盡到自己的責任，加起來的力量就足以成事。”

我默默的開車，劉梧說的話不無道理，但是不知怎么的，我知道他錯了，絕

對錯了。

“劉梧，幫幫我。我知道改善事業部需要靠許多小小的改善集合而成，但是

……”

“但是怎么樣?”他說，“羅哥，你太沒耐性了。你知道他們是怎么說的，羅

馬不是一天造成的?！?

“我們沒有幾百年的時間。”

劉梧說得對，但是我不應該焦急嗎?我們過去是靠耐性來挽救工廠的嗎?然后

我明白了。對，我們需要很多小小的改善措施，但是這并不表示我們可以就此滿

足。我們必須謹慎選擇我們要專心致力的項目，否則……

“劉梧，我問你，如果純為了因應內部需要，必須改變我們衡量存貨的方式

，你需要花多少時間?”

“實際作業不是大問題，只要幾天的工夫就夠了，但是假如你指的是需要解

釋所有的細節，告訴主管改善措施會如何影響我們的日常決策，那又另當別論了

。假如采取密集作業的話，大概幾個星期吧?！?

現在我可以理直氣壯了。“你認為我們目前衡量存貨的方式，對事業部現有

的成品存量，沖擊會有多大?”

“很大。”他說。

“多大呢?”我逼他，“可以給我一個數字嗎?”

“恐怕不行，恐怕甚至連給你一個有意義的評估都辦不到。”

“我們一起試試看。你有沒有注意到事業部成品增加的情況?”我說。

“注意到了，但是何必大驚小怪呢?本來就會這樣，銷售量下降，利潤壓力愈

來愈高，所以他們生產庫存成品，制造虛假的存貨利潤。我明白你的意思了，我

們可以把成品增加看成指標，藉此衡量我們評估存貨價值的方式會帶來多大的沖

擊。哇，差不多七十天耶!”

“很好，拿這個和你應收帳款縮短的四天相比，你應該專注在哪一項工作上?

”我窮追猛打，“更重要的是，對有效產出會有什么影響?”

“看不出來?！彼卮?，“我可以很清楚的看到對現金、存貨、營運費用的

影響，但卻看不出對有效產出的影響。”

“這樣嗎?為什么他們沒有推出新產品?你還記得他們提出的理由嗎?”

“記得。”他慢慢的說，“他們相信推出新產品會逼他們宣布目前庫存的舊

產品已經過時了，因此對他們的盈虧數字是致命的一擊?！?

“所以，我們就繼續銷售舊產品，而不是新產品。我們不斷丟掉市場，但是

這樣做總比將舊產品在會計帳上報銷要好得多。你現在明白評估方式對有效產出

的影響了吧?”

“對，我明白了。你說得對，但是羅哥，你知道嗎?只要花一點點額外的力氣

，我想我們可以魚與熊掌兼得。我可以研究我們評估存貨價值的方式，同時也要

他們多花一點心思在應收帳款上?！?

他還是不明白，但是我想我現在知道該怎么應付了。

“工廠的指標又要怎么辦呢?”我問他。

“那才真是**煩?！彼麌@了口氣。

“這件事會造成什么損害呢?比四天稍微嚴重一點嗎?至于業務部還是根據正

式的‘產品成本’和理想利潤來判斷市場機會，又怎么說呢?更糟糕的是，他們會

尋找任何能以高于變動成本的價格賣出去的東西，這里又會帶來什么損失呢?而我

們和其他事業部之間的移轉價格(transfer price)又怎么說呢?那才是真正的致命

傷。你還想再多聽一些嗎?”

“停，停，停!”他舉手投降，“你說得夠清楚了。我猜我一直想解決應收帳

款的問題，只不過是因為關于這個問題，我很清楚該怎么辦，而其他的問題……

”

“害怕嗎?”我問。

“老實說，的確有點害怕?！?

“我也害怕，我也害怕?！蔽亦止局?，“我們應該從哪里著手?接下來該怎么

辦?應該把哪件事列為優先，哪件事第二?簡直是嚇壞人了。”

他說：“很明顯，我們需要有個流程。真糟糕，我們發展出來的那五個步驟

結果居然不對。不……等一等，羅哥，不是這樣。到最后，問題不是出在到處亂

跑的瓶頸，而是我們對現存的瓶頸沒有足夠的保護措施?；蛟S我們還是可以利用

那五個步驟?”

“我不覺得可以，不過還是不妨試試。我們應該回工廠去試試看嗎?”

“當然。我需要打幾通電話，不過沒什么問題?！?

我說：“不行，今天晚上我有事情?！?

“你說得對。這件事很重要，但是不緊急。我們可以等到明天再做?！?

劉梧讀出白板上寫的字?！罢页鱿到y的制約因素。要把這個當作第一步嗎?”

“我不知道。先檢討一下這個步驟原本的邏輯吧。你還記得當初是怎么得出

這個步驟的嗎?”

他說：“大概記得。好像和我們把有效產出當成最重要的衡量指標有關?！?

“我想這樣還不夠，至少就這初步的分析而言，還不夠。我們再試試看，從 ωωω?тт kǎn?c o

基本原則開始想起。”

“我舉雙手贊成?！彼β晣@氣，“但是你說的基本原則是什么東西呢?”

“我不知道，大概是我們毫不猶豫就接受的道理吧。”

“好，我想到一個了。每個組織都為了某個目的而創辦，我們不是只為了組

織的存在而創辦了我們的組織。”

“對?！蔽掖笮?，“盡管我認識一些人，他們似乎完全忘掉了這點?！?

“你是說華盛頓那些人?”

“他們也是。不過我剛剛想到的是我們公司，但是管他的，我們繼續討論。

另外一個基本事實是，任何一個組織都是由一群人所組成的，否則就不能稱之為

組織了?！睂?。”劉梧說，“但是，我不明白像這樣的討論有什么用處。我可以

列出很多關于組織的正確敘述?！?

“沒錯，你或許可以這么做，但是看看我們已經得出的結論。假如任何組織

都有它最初創辦的目的，而且任何組織都是由一群人所組成的，那么我們可以推

論，必須綜合眾人的努力來達到組織的目的。”

“這么說有幾分道理?！眲⑽嗾f，“否則我們就不需要創辦組織了，單靠個

人的努力就足夠了。然后呢?”

我繼續說：“假如我們需要綜合眾人之力，那么任何個人對組織目的的貢獻

有多大，有很大部分要視其他人的表現而定?！?

“對，這點很明顯。”然后他苦笑了一下，“對每個人而言都很明顯，但是

我們的衡量系統除外?！?

盡管我完全認同他的意見，我還是不理會他的最后一句評論?！凹偃缧枰C

合眾人之力，而且一個環的貢獻要仰賴其他環的表現，我們就不能忽視一個事實

，組織不只是把一連串的環堆在一起，而且應該把組織看成一個環鏈(chain)。”

“或至少是個網。”

“對，但是你看，我們可以把每個網看成是由多條各自獨立的環鏈組成。組

織愈復雜，也就是各個環之問的相互依存度愈高，各自獨立的環鏈數目就愈少。

”

劉梧不想在這上面花太多時間?！澳阏f是，就是吧。但是這點不那么重要，

重要的是，你剛剛證明了我們應該把組織看成是環鏈。我可以從這里引申，既然

環鏈的強度是由最弱的一環來決定，那么改善組織的第一步，就要從最弱的一環

開始做起?！?

我糾正他：“或是最弱的那幾個環開始做起。別忘了，組織可能是由好幾個

各自獨立的環鏈所組成。”

他很不耐煩的表示同意：“對。但是正如你剛才所說，在復雜的組織里，各

自獨立的環鏈不會太多。好吧，羅哥，你想拿衡量指標怎么辦?”

“衡量指標?”我驚訝的說，“你怎么會突然提到衡量指標?”

“我們昨天不是都同意，錯誤的衡量指標是事業部最大的制約因素嗎?”

唐納凡說得對，劉梧對衡量指標簡直有一種偏執?！昂饬恐笜私^對是個大問

題，但是我還不認為它是制約因素。”我小心翼翼的說。

“這樣嗎?”劉梧大吃一驚。

我肯定的說：“對。我們大部分的產品都已經落后于競爭者了，這難道不算

大問題嗎?工程部門把計劃永遠不可能準時完成看成是天經地義的事情，這種態度

難道不是更嚴重的問題嗎?而行銷部門又怎么說呢，你看到了任何一份足以扭轉乾

坤的行銷計劃嗎?”

“沒有。”他笑著說，“事實上，我所看過的所有長期計劃，都是一派胡言

?！?

我滔滔不絕，今天和我談問題，簡直就像打開了水壩的閘門一樣?！暗纫坏?

，劉梧，我還沒說完。總公司到處彌漫的心態，又要怎么說呢，就是各人自掃門

前雪的心態。你有沒有發現，每次我們問到不太妙的狀況時，每個人幾乎都立刻

責怪別人?”

“怎么會沒有注意到，羅哥，我明白你的意思。到處都是嚴重的問題，我們

的事業部似乎充斥著一堆制約因素，而不是只有幾個制約因素?！?

“我還是認為只有少數幾個制約因素。劉梧，你難道不明白，我們提到的每

件事情之間都有緊密的關聯嗎?缺乏合理的長遠策略、衡量指標有問題、產品設計

落后、生產時間過長、推卸責任的心態、冷漠，所有這些都彼此相關。我們必須

從核心問題著手，找出所有問題的根源，找出制約因素的真正意義就在這個地方

。重要的不是把害處依照嚴重性一一列出來，而是要找出所有問題的根源?！?

“我們該怎么做呢?我們要怎么樣找出事業部的制約因素呢?”

我說：“我不曉得，但是如果我們在工廠辦得到，我們在事業部一定也辦得

到。”

他思索了一會兒，然后說：“我不這么認為。我們在這里很幸運，面對的是

實物上的制約因素，是生產瓶頸，情況很簡單。但是到了事業部，我們必須面對

的是衡量指標、政策、作業程序，許多都牽涉到行為模式的問題。”

我不贊成他的話：“我不覺得有什么不同。我們在工廠里也需要面對你說的

這些問題。想想看，即使在工廠里，制約因素從來都不是機器。對，我們到現在

還是稱熱處理爐和NCX—10為瓶頸，但是假如它們真的是瓶頸的話，我們怎么可能

使它們的生產量倍增呢?我們怎么可能在不投資擴充產能的情況下，就提高了有效

產出呢?”

“但是我們幾乎改變了這兩個設備所有相關的作業方式?！?

我說：“我就是這個意思。我們改變了哪些作業方式呢?”我學他說話的腔調

，“衡量指標、政策、作業程序，許多都牽涉到行為模式的問題。劉梧，你不明

白嗎?即使在工廠里，真正的制約因素都不是機器，而是政策?！?

“對，我明白，但是還是不太一樣?！彼虉痰恼f。

“有什么不一樣?舉個例子?！?

“羅哥，你一直把我逼到死角，又有什么用呢?你難道看不出其中一定有很大

的差別嗎?假如沒有的話，究竟什么是事業部制約因素的本質，我們怎么會毫無頭

緒呢?”

他的話使我啞口無言。“對不起，你說得對。你知道嗎，也許我們真的很幸

運。實物的制約因素幫助我們把注意力集中在真正的政策制約因素上。事業部的

情況就完全不同了。在那里，我們有多余的產能，我們有多余的工程資源，卻完

全被浪費掉了，而且我相信市場需求一定也很充分。我們只是不曉得該如何整合

我們的行動，好好利用所有的資源。”

平靜下來以后，劉梧說：“這就把我們帶到真正的問題上了，我們該如何找

出系統的制約因素?我們要如何針對最嚴重的錯誤政策開刀?或是用你的話來說，

我們該如何找出核心問題，也就是找出帶來所有惡果的唯一根源呢?”

我同意：“沒錯，就是這個問題?！?

我看著白板，補充了一句：“這里寫的東西還是有效。第一步是找出系統的

制約因素。我們現在所了解的是，我們也必須曉得找尋制約因素的技巧。就是這

個，我們找到了。”

我興奮的站了起來?！耙卮痃娂{問的問題，這就是答案。我現在就要打電

話給他。你可以想像我的第一句話就是：鐘納，我想請你教我找出核心問題的方

法?！?

我正準備轉身離開，劉梧說：“羅哥，我恐怕你還是高興得太早了一點?！?

“為什么?”我問，我的手已經放在門把上了，“還有什么好懷疑的，你覺得

這不該是我第一個要學的事情嗎?”

他說：“不，這點我倒是相信。我只是覺得，你可能應該多問他一些問題。

只了解核心問題，可能根本不夠?！?

我冷靜下來。“你又說對了。只是我找答案找得太久了，所以一下昏了頭。

”

“我明白，相信我，我明白?！彼⑿χf。

我坐下來。“好，劉梧，你覺得我還應該請教鐘納什么?”

他回答：“我不知道，但是假如這五個步驟還有效的話，也許你應該請他教

我們實現這五個步驟的技巧。我們已經發現我們需要其中一個技巧，何不繼續討

論其他四個步驟呢?”

“好主意。”我興致勃勃的說，“我們繼續討論下去。下一步是，”我讀著

白板上的字，“‘決定如何挖盡制約因素的潛能’聽起來沒什么道理，為什么要

試圖利用一個錯誤的政策呢?”

“假如制約因素是一件實物的話，就有道理，但是既然我們也處理過政策上

的制約因素，我猜我們最好繼續往下看。”劉梧同意我的話。

“其他的一切配合上述決定?！蔽乙粋€字一個字念出來，“我對這點也有保

留。假如制約因素不是實物的話，這個步驟也毫無意義。第四個步驟是：‘把制

約因素松綁’。嗯，我們該拿這個步驟怎么辦?”

劉梧問：“有什么問題呢。假如我們找到了錯誤的政策，我們就應該把它松

綁，應該改變政策。”

“多棒啊，你說得倒簡單?！蔽依涑盁嶂S，“改變政策!改成什么政策?要找

到適當的替代方案真那么容易嗎?也許對你來說是如此，對我來說可不是。”

他笑著說：“對我來說，也不容易。我知道成本會計是錯誤的，但是這并不

表示我現在很清楚該用什么方法來代替成本會計。羅哥，我們應該如何改正錯誤

的衡量指標或政策?”

“首先，我想你需要靈感，有一些突破性的想法。鐘納談到的管理技巧，一

定就包括了激發這種靈感的能力。否則這些技巧不可能為凡人所用。你知道嗎，

劉梧，茱莉說我慢慢會發現我面對的不只是技巧問題，而是一種思考過程。”

劉梧同意?！艾F在的確愈來愈像是如此。但是單單能提出創見本身還不夠，

更大的阻礙是要證明這個想法真的能解決所有的問題?！?

“而且沒有制造出新的問題?！?

“真的有可能嗎?”劉梧很懷疑。

“一定有可能，假如我們希望能事事都預先規劃，而不是只等到出事的時候

才被動的反應的話?！蔽乙幻嬲f，一面想到了更好的答案，“對，劉梧，一定有

可能。看看我們爭取銷售量的解決方案吧，結果如何呢?由于那筆法國來的訂單，

我們讓整個工廠有兩個星期沒有好日子過，而且扼殺或至少延遲了兩個很好的促

銷計劃。假如我們在執行計劃以前，就先有系統的思考一下，而不是只靠事后之

明的話，我們就可以避免很多問題。不要告訴我這是不可能的。我們其實已經掌

握了所有的事實，我們需要的只是有個思考過程逼迫我們，同時引導我們去預先

檢討我們的做法?！?

“我們要朝什么方向改變呢?”劉梧說。

這句話讓我險些坐不穩。“對不起，你說什么?”

“假如第一個思考過程能讓我們回答這個問題：‘應該改變哪些事情?’第二

個思考過程就應該讓我們回答：‘要朝什么方向改變?’我已經知道第三個思考過

程應該是什么了。”

“對，我也知道了?！畱撊绾胃淖??！薄抑钢谖鍌€步驟，又加了一句

，“由于我們可以預期事業部的惰性一定很強，最后一個步驟可能是最重要的步

驟?！?

“對。”劉梧說。

我站起來，開始踱步?！澳忝靼孜覀儸F在要求的是什么嗎?”我興奮得不得了

，“我們要求的是最根本的事情，但同時我們要求的幾乎是整個世界。”

“我聽不懂?！眲⑽囔o靜的說。

我停下腳步，看著他說：“我們要的是什么?我們要的其實就是能回答下面三

個問題的能力：‘應該改變哪些事情?’‘要朝什么方向改變?’‘要如何改變?’

基本上，我們要的是經理人最基本的幾項能力。想想看，假如一個主管不知道該

如何回答這三個問題，他還能被稱作是主管嗎?”

劉梧的表情顯示他明白了。

我繼續說：“同時，你能想像即使在非常復雜的環境里，都有能力一針見血

的找出核心問題，代表什么意義嗎?能夠擬訂和檢討能真正解決所有問題的解決方

案，而不會制造出新的問題，代表什么意義?更重要的是，能平穩的進行像這樣的

重大改革，而且不但不會引起抗拒，反而激發改革的熱情?你能想像擁有這種能力

，會是什么景象嗎?”

“羅哥，你已經做到了，你在我們工廠已經都做到了。”

“你的話可以說對，也可以說不對?！蔽一卮穑皩?，我們都做到了。不對

，劉梧，假如沒有鐘納的指導，我們今天可能都得另外找工作了?，F在我明白為

什么他不愿繼續當我們的顧問。鐘納明白的告訴我，我們應該學會在沒有外力協

助的情況下，自己具備這樣的能力。我必須學會這些思考過程，只有到了那時候

，我才真正盡到了我的職責。”

“我們可以，也應該當自己的鐘納。”劉梧一面說，一面站起來，然后這個

自制力很強的人嚇了我一大跳，他以雙臂環住我的肩膀，然后說，“能為你工作

，我感到十分光榮。”

（全文完）