北桐這邊需要處理的事情已經(jīng)沒有多少，周方遠這一次回來主要做的事情已經(jīng)完成。
玻璃廠方面，交給鄭利民處理就是，這也是一個考驗。其實就算玻璃廠在這一次“外敵入侵”之中失敗了，完全丟掉了市場，周方遠也是不太在意的。最多是玻璃廠失去了更多的自給自足的能力，而需要集團更多的注資罷了。周方遠看的還是未來，一時半會兒的優(yōu)勢，他是不太在意的。與此同時呢，他也已經(jīng)派人前往米國，想要從康寧那邊買來鋁硅鋼化玻璃的所有版權和生產(chǎn)工藝。這種玻璃康寧那邊早就研發(fā)出來了，大猩猩的前身chemcor玻璃誕生於1962年，當時康寧公司在偶然創(chuàng)造出了微晶玻璃並大獲成功之後，便啓動了一個名爲projectmuscle的大規(guī)模開發(fā)項目，旨在探索用於擋風玻璃更高強度的材料。經(jīng)過大量實驗，這種chemcor玻璃的各項性能都比傳統(tǒng)玻璃要好上不少。
或許是太過前沿價格高居不下，chemcor玻璃的市場反饋並不好。在缺乏銷路的情況下，1971年，康寧玻璃廠關閉了這個projectmuscle項目，chemcor玻璃隨之被打入冷宮。然而，技術不會消失，它在等待一個時機爆發(fā)。
沒有人想到，chemcor玻璃重建天日用了整整34年的時間。
原時空，05年左右，當時摩托羅拉發(fā)佈了razrv3手機，這部手機成爲玻璃顯示屏替代高強度塑料的里程碑。受該手機的影響，康寧在06年底成立了一個不大的團隊，考慮重啓chemcor玻璃，探索在手機上應用的可能性。
chemcor玻璃的厚度達4mm，如何讓玻璃更薄是康寧首要攻克的難題。
直到喬布斯的電話響起，康寧也沒能取得顯著的進展，要知道蘋果當時要求的玻璃厚度是1.3mm。
理論上說，一款新產(chǎn)品從研發(fā)到量產(chǎn)需要數(shù)年時間，而蘋果留給康寧的時間只有短短幾個月。
儘管沒能趕上第一批iphone的量產(chǎn)，但是大猩猩玻璃最終成型，併成爲康寧一飛沖天的巨大推動力。在iphone首次亮相後的五年裡，這條產(chǎn)品線的年營收從零增長到了10億美元。而這僅僅只是一個開始，在接下來的十多年裡，這條生產(chǎn)線將會變得越來越恐怖越來越龐大，到最後成爲這個世界上最賺錢的生意之一。
而現(xiàn)如今呢，這個projectmuscl項目已經(jīng)關閉了三十年，chemcor玻璃也已經(jīng)塵封了三十年，雖然誰都相信技術不會消失，但一項技術如何變現(xiàn)，卻是所有類似康寧這樣的“耐心資本”需要考慮的事情。畢竟如果不是重生者的話，誰都不可能知道未來會變成什麼樣子。如今手機在國外也纔開始普及，誰又能想到未來手機會變成什麼樣子呢?
就好像十年前，不會有人相信互聯(lián)網(wǎng)能發(fā)展到今天這種程度一樣，今天的人，也無法相信互聯(lián)網(wǎng)在十年後能發(fā)展到什麼程度。
有時候有些媒體總是誇某個成功人士，說他的眼睛能看到多少年以後的未來，那是胡說八道呢。即便是猜測，比較有把握的猜測一般也很難達到十年以後的程度，最多三五年了不起了。對某個行業(yè)瞭解非常深，同時又非常瞭解市場的人，或許能相對準確的預測出未來三五年的前景，但十年，太遙遠了，尤其是在全球大發(fā)展的今天。敢說自己能看到未來十年的，不是瘋子，就是故意吹逼呢。
但周方遠不同，他是真的能看到未來的十幾年，他很清楚未來會變成什麼樣子，所以他可以提前佈局。
不過話說回來，這個康寧，也並不簡單。
與很多上游技術廠商一樣，康寧相信“耐心資本”，這是一種押注於未經(jīng)驗證的技術的理念，它可能因爲找不到市場應用領域而被雪藏數(shù)十年，直到一個適當?shù)臅r機促使它爆發(fā)。除了大猩猩玻璃，康寧還擁有不少這樣的故事，比如原本設計用於製造鐵路信號燈罩的抗風化的硼硅酸鹽玻璃催生了pyrex耐熱玻璃廚房用具。
商業(yè)上看似的運氣和偶然其實都孕育著其必然，正如康寧沒有一種玻璃工藝被視爲一場偶然的發(fā)現(xiàn)抑或真正的失敗。作爲一家技術主導的企業(yè)，康寧會將每年總收入的10%的用於技術研發(fā)。未來它還會在紐約州的同名小鎮(zhèn)康寧設立了一個全球的研發(fā)基地，由於玻璃製造的學科跨度非常大，這個基地會聚集化學家、物理學家和各領域科學家，包括陶瓷、光學、機械以及材料工程師。
不過那已經(jīng)是未來的事情了，這時候的康寧還沒有如此遠見。周方遠甚至不止一次的在想，自己是不是能夠在國內(nèi)也弄出一個這樣的基地呢？他現(xiàn)在和北桐大學的合作，其實就是一個小型的研發(fā)基地的雛形，但這個基地目前還太簡單了，只有兩三個教授和幾個研究生而已，研究速度緩慢，進度也上不去。
之所以想要和康寧買技術，主要還是想要獨佔這個技術，這很好理解。畢竟康寧那邊已經(jīng)有成熟的技術了，他們現(xiàn)在只是不知道技術的具體使用方向，而且條件也不夠成熟。但只要他們知道了具體方向後，用不了幾年就能拿出成熟的產(chǎn)品。到時候即便遠方集團能拿出同樣的東西，也不過是比對方有一些價格方面的優(yōu)勢而已。他要做的是搶佔市場而不是平分市場，所以周方遠想要買技術。
不過他也知道，像是康寧這樣的公司，是不會輕易出售自己的技術的。
尤其是周方遠還打算直接把對方的技術買斷，康寧會同意才見鬼了，所以除了買技術以外，周方遠還有其他的打算。
那就是直接買康寧！
康寧不是個小公司，它由愛默瑞·霍廷在1851年創(chuàng)立，今年已150多歲，是企業(yè)界貨真價實的常青樹。
康寧持續(xù)百年的成功是全球企業(yè)界的一個傳奇。原因其實很簡單，就是持續(xù)不斷地進行研發(fā)投入，不懈地創(chuàng)新。從創(chuàng)立伊始，康寧就已把創(chuàng)新精神深植於企業(yè)基因中。
百年前，當他人都在憑經(jīng)驗製造玻璃時，康寧創(chuàng)始人霍廷和他的兒子就把玻璃製造作爲一門嚴謹?shù)目茖W來對待，通過系統(tǒng)嚴密的實驗達到最佳的產(chǎn)品質(zhì)量。早在1908年，康寧就建立了美國曆史上最早的企業(yè)研發(fā)實驗室之一，並僱用了全職的研發(fā)人員，這在當時極爲罕見。霍廷家族從一開始就對創(chuàng)新的意義有著清晰的認識，即創(chuàng)新不但是爲將來的收益做準備，而且是在覈心業(yè)務突然消失時用於保護員工和企業(yè)自身的必需手段。
在這種理念的指導下，研發(fā)和創(chuàng)新在康寧150多年曆史中一直是企業(yè)戰(zhàn)略的主體，而且從未改變。
因此，康寧在百多年來持續(xù)不斷地推出性能優(yōu)異的創(chuàng)新產(chǎn)品，如鐵路和航海用的信號燈、耐高溫玻璃餐具、電視顯像管、汽車淨化陶瓷、光纖、lcd屏幕及所有手機上都不可或缺的大猩猩玻璃。未來的康寧每年將會測試超過1萬種不同的玻璃，並用有12萬餘種獨特配方的技術儲備。
當然，康寧的成功不僅來自一味地投入研發(fā)，而是制定了清晰合理的研發(fā)戰(zhàn)略。尤其是在互聯(lián)網(wǎng)泡沫危機後，康寧會痛定思痛，通過對自身優(yōu)劣勢的分析，明確提出了“核心部件研發(fā)戰(zhàn)略”，並稱其爲康寧的創(chuàng)新公式。這個創(chuàng)新戰(zhàn)略的核心是做一個促成者或賦能者，爲其他公司的產(chǎn)品系統(tǒng)創(chuàng)造核心部件，使它們的產(chǎn)品能夠充分發(fā)揮效能，並通過自己獨有的專利技術獲得高利潤。這些核心部件由獨特的材料、卓越的工藝過程和優(yōu)良的加工製造能力共同打造，並能在這些方面形成知識產(chǎn)權的保護和技術壁壘。
其結(jié)果是，這些關鍵部件不僅是其他企業(yè)無法模仿的，更重要的是，它們成爲了更大產(chǎn)品系統(tǒng)的賦能者，具有廣闊的增長空間。這個研發(fā)戰(zhàn)略能夠充分發(fā)揮康寧在材料、工藝過程及加工製造三大領域的整合優(yōu)勢，令其競爭對手難以比肩。
因爲是立足於b2b市場所需的基礎材料的突破，這種研發(fā)模式的最大特點是投入巨大但回報週期漫長。而且因爲不是賣給終端消費者，康寧對結(jié)果沒有很大的控制權。在這種商業(yè)模式下，康寧其實更像一個製藥公司，必須隨時願意下一盤很大的賭局，投入巨資，然後甘願等待十幾年才獲得回報。對於一般企業(yè)而言，這種創(chuàng)新模式是無法實施的。但康寧從誕生之日就善於從事這種立意長遠堅韌不拔的創(chuàng)新。這種精神深植於康寧的企業(yè)基因和員工的性格之中，成爲康寧長盛不衰的法寶。
但這種極其長遠的管理理念和風格在全球企業(yè)界絕對是一個異類。這和霍廷家族多年掌控康寧有直接的關係。雖然康寧在1945年上市，但絕大多數(shù)股權仍爲霍廷家族持有。只是2000年後，家族持股才慢慢淡化，但霍廷家族仍對康寧有著深遠的影響。
康寧不但對研發(fā)項目長期耐心地投資，而且極具魄力和膽識，經(jīng)常超前投資，在市場需求形成之前，就靠自身對行業(yè)前景的判斷完成戰(zhàn)略佈局。
上世紀60年代初，康寧啓動光纖的研發(fā)。10年後，康寧在此領域獲得全部12項基本專利。到了70年代中期經(jīng)濟蕭條，康寧不得不解僱大批員工，而且光纖市場遠未形成，康寧在美國唯一的潛在用戶at&t預測30年後纔會有此類需求。但當時的總裁小愛默瑞高瞻遠矚，果斷建廠。到1981年，康寧在光纖行業(yè)的佈局已經(jīng)完成，此時共投資超過1億美元，卻無任何收入。但因爲超前的戰(zhàn)略佈局，此後待光纖市場飛速發(fā)展，康寧很快就擊敗了衆(zhòng)多強大的對手，從而獨佔鰲頭。
在lcd顯示器領域，康寧亦是如此。於上世紀80年代初開始研發(fā)，初時就創(chuàng)造出一種新工藝，能夠形成超薄、超平整的玻璃界面，遠優(yōu)於競爭對手。到了90年代中期，康寧預期市場需求的爆發(fā)，率先投資10多億美元在亞洲設廠，又一次在市場騰飛時，做好了充分的準備，一舉擊敗日企，成就霸業(yè)。在超過15年耐心投資後，lcd業(yè)務終於在1999年爲康寧帶來豐厚的利潤。
康寧在車用環(huán)保陶瓷材料的成功也源於這種大膽前瞻的超前投資。它在上世紀70年代初沒有任何訂單的情況下就率先建廠。其後康寧的產(chǎn)品很快取得巨大成功，成爲汽車行業(yè)的行業(yè)標準。康寧的這種果敢和魄力也是它持續(xù)成功的核心原因。
就是這麼一個貨真價實的大傢伙，如果是平時想要拿下來，那是基本上沒可能的。不僅僅康寧自身不會隨便接受投資，即便康寧願意接受投資，周方遠也未必買得起。
不過就在今年，互聯(lián)網(wǎng)泡沫破碎重創(chuàng)了光纖通信行業(yè)，讓以此爲主導業(yè)務的康寧虧損超過55億美元，股價一度從113美元跌至1.1美元，整個公司的估值縮水嚴重，幾乎已經(jīng)到了破產(chǎn)的邊緣。而霍廷家族的財產(chǎn)呢，也跟著公司股份一起消失，原本強大無比的康寧，在一夜之間變得奄奄一息。事實上不僅僅是康寧，01年的互聯(lián)網(wǎng)泡沫，讓不少公司都損失慘重，因爲這一次泡沫而導致破產(chǎn)的公司也並不在少數(shù)。
如果這時候周方遠想要抄底，完全是可以做到的，而且好處在於根本不會有人和他搶。如今米國的各路投資者，早已經(jīng)被今年的互聯(lián)網(wǎng)泡沫給嚇到了，他們撤資還來不及，又有幾個人有膽子這時候投資？但是說實話，這時候投資，那價格可是相當便宜了。不過周方遠不準備這麼做，不是他不想，而是他沒錢，同時呢，純粹的互聯(lián)網(wǎng)公司，就是弄下來也沒什麼意義。他自己現(xiàn)在就再做互聯(lián)網(wǎng)，有投資別人的錢還不如把自己發(fā)展壯大呢。
但康寧則不同，周方遠看重的是康寧庫房裡的十幾萬配方，以及他們的研發(fā)團隊。如果可能的話，周方遠很想將整個康寧都買下來，然後整個搬到華夏。不過他也知道那是不可能的，所以他現(xiàn)在要做的，首先就是先把康寧的股份買到手裡，然後想辦法通過內(nèi)部操作，將大猩猩玻璃相關的所有技術和生產(chǎn)工藝，打包賣給北桐玻璃廠。