中國是個(gè)人情社會(huì)，不論什麼樣的合夥人制度，在過程中一定會(huì)碰到情大於法的狀況，我的公司也沒有脫離這種俗套。
在我和樊慕樺合作的協(xié)議上，清楚的約定我是大股東，負(fù)責(zé)管理公司，樊慕樺負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)關(guān)係，不參與公司管理。但是隨著公司業(yè)務(wù)的深入開展和樊慕樺對(duì)公司業(yè)務(wù)的瞭解，我們自然而然的經(jīng)常討論工作，交流看法，即成約定的界線也就越來越模糊。
在吸納人才的問題上，樊慕樺沒有聽取我的意見，如飢似渴的把剛畢業(yè)的三個(gè)計(jì)算機(jī)系的大學(xué)生招進(jìn)了公司，一個(gè)給小王當(dāng)了助理，一個(gè)給季軍當(dāng)了助理，一個(gè)給我當(dāng)了助理，由公司承擔(dān)了住宿費(fèi)用。我瞭解他的用意，是想多培養(yǎng)幾個(gè)可以獨(dú)擋一面的成員，對(duì)於這些技術(shù)含量大的崗位，一旦人員變動(dòng)，公司就會(huì)非常被動(dòng)。面對(duì)樊慕樺的一意孤行，我即說服不了他，更無法當(dāng)著公司全體員工的面去拒絕他駁回他的顏面，我試著用另一種方式去教育他——時(shí)間，讓活生生的案例給他上一堂最生動(dòng)的管理課，因爲(wèi)我知道這三個(gè)人在公司的時(shí)間不會(huì)超過半年。對(duì)於我的損失無非是多付三個(gè)人半年的工資而已，比起和股東的感情和關(guān)係維繫，這個(gè)損失我認(rèn)爲(wèi)可以承受。
如我所料，一石激起千層浪。
隔著辦公室的門，我都能聽到各個(gè)部門的員工對(duì)這三位“助理”的意見。意見最大的當(dāng)然是那些老員工。他們資歷老，付出多，跟隨我多年征戰(zhàn)，從最艱苦的日子裡一路走過來，結(jié)果半路殺幾個(gè)程咬金，當(dāng)然份外眼紅。
小王是個(gè)直性子，也是公司技術(shù)人員，對(duì)於新來的三位高才，壓跟沒放在眼裡，對(duì)於分配到他手下實(shí)習(xí)的蘋蘋，基本上不安排什麼工作，完全憑蘋蘋自己悟。
而季軍更是處處不待見這個(gè)從天而降的助理小常，我雖不是手把手的培養(yǎng)心心，但和其它兩個(gè)主管對(duì)新人的態(tài)度比，要耐心的多，但我時(shí)間有限，只能簡單的和心心溝通後安排她力所能及的工作。季軍屬於心計(jì)派，
時(shí)常趁著溝通工作的機(jī)會(huì)向我發(fā)問：
“海總，我真不明白，我根本不需要助理，公司爲(wèi)什麼會(huì)對(duì)三個(gè)剛畢業(yè)的學(xué)生另眼相看，他們有什麼政績能享受這種老員工都沒有的待遇？”
“是騾子是馬拉出來溜溜，人只有肩上挑了擔(dān)子才能看出是不是才，你剛來時(shí)不是也受小王的排斥嗎？別急啊，給他們點(diǎn)時(shí)間，你們這個(gè)大篩子不是正在替主“我也是從打工這個(gè)階段走過來的，你們心裡想什麼我都知道，公司需要不斷補(bǔ)充各種各樣的人才，是人才我們想方設(shè)法把人留住，不是人才那就讓時(shí)間去檢驗(yàn)。年輕人沉住氣，時(shí)間是檢驗(yàn)一切事情最好的方法?！?
季軍剛走，一向沉得住氣的田老師也趁機(jī)進(jìn)來敲邊鼓，很婉轉(zhuǎn)的向我彙報(bào)公司同事的意見。
“?？偅瑒倎淼娜齻€(gè)姑娘是幹啥的，沒必要付出那大的成本去養(yǎng)幾個(gè)閒人吧？我看他們來了這麼長時(shí)間也沒幹什麼，可是這人工成本可不低啊，每月房租幾千元，公司費(fèi)用支出這麼大，得控制成本??？”
“田老師，你說的對(duì)，成本確實(shí)不低，但是如果是人才，這點(diǎn)住宿費(fèi)不算多，如果不是人才，這點(diǎn)損失公司應(yīng)該可以承受，她們剛來，再觀察一段時(shí)間吧。而且公司發(fā)展到一定階段了，確實(shí)需要提高人員層次，改變競爭結(jié)構(gòu)，田老師，鮎魚效應(yīng)你應(yīng)該懂?！?
我沒有辦法向大家訴說我和樊慕樺在此事上的分歧，只能想辦法去說服大家，特別是幾個(gè)主管。
當(dāng)我向樊慕樺表達(dá)公司員工的反應(yīng)和我擔(dān)心後，樊慕樺確拍手稱快。
“這樣纔好，這三個(gè)人一來讓他們都緊張起來，有競爭意識(shí)，讓員工自己想誰的奶酪將會(huì)被動(dòng)，咱們這樣即培養(yǎng)了自己的隊(duì)伍，又引進(jìn)了競爭，一舉二得。”
“可是我擔(dān)心的是，這三個(gè)姑娘沒有政績，還享受特殊待遇，最後人心失衡，會(huì)發(fā)生不可預(yù)料的情況。”
“什麼情況？最差的就是人員離職。你以爲(wèi)她們?nèi)齻€(gè)不來，員工就不離
職了嗎？”
“咱們公司的離職率一直很低，很多老員工都是跟著公司一起幹了三年以上上的，這在小微企業(yè)裡是不多的，咱們之所以發(fā)展快，很大一個(gè)原因是團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定。一旦有人因此而離職，人力成本損失是小，工作一時(shí)半會(huì)會(huì)銜接不上，咱們大多業(yè)務(wù)都是互聯(lián)網(wǎng)銷售，有一定技術(shù)性，不是誰來馬上就可以上手工作的，這樣的人在中原地區(qū)並不好招?！?
“所以咱們纔要培養(yǎng)，培養(yǎng)後備隊(duì)?！?
“可是這樣的培養(yǎng)未必能達(dá)到目的?！?
“她們剛來，她們的整體素質(zhì)比現(xiàn)有人員要高，只是還沒有找到合適的平臺(tái)，他們培養(yǎng)好了一定能成你得力的助手?！?
我疑惑的看著樊慕樺，我不知道該怎樣才能說服他放棄這個(gè)註定失敗的人才培養(yǎng)試驗(yàn)，再說下去，不僅沒有結(jié)果，兩人還會(huì)不歡而散，爲(wèi)了幾個(gè)新來的員工而影響股東的關(guān)係是一件劃不來的事，而我和樊慕樺對(duì)於公司目前的人員也確實(shí)都處於一種“懷疑推定”的狀態(tài)下。管理學(xué)大師麥格雷戈說：“在每個(gè)管理決策和管理行爲(wèi)的背後，都有一種人性與人性行爲(wèi)的假設(shè)”。我們在《加減》一書中指出，領(lǐng)導(dǎo)者的假設(shè)就是領(lǐng)導(dǎo)者在內(nèi)心深處對(duì)成員的真實(shí)看法?！皯岩赏贫ā钡念I(lǐng)導(dǎo)者喜歡做“越權(quán)丶越界”式管理，組織架構(gòu)圖形同虛設(shè)，領(lǐng)導(dǎo)者自己制定制度，同時(shí)自己也在破壞制度。
但是制度是死的，人是活的，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常受內(nèi)外干擾而對(duì)團(tuán)隊(duì)成員，作出不信任的假設(shè)，在這個(gè)假設(shè)下作出決定與行爲(wèi)，團(tuán)隊(duì)中某些人員的職能被架空。如此這般，引起團(tuán)隊(duì)成員的不滿，感到不受信任與受排斥；同時(shí)團(tuán)隊(duì)成員也會(huì)看到老闆的行爲(wèi)而對(duì)自己的前途失去信心，覺得他日也會(huì)面臨同樣的待遇——團(tuán)隊(duì)的離心力加強(qiáng)，凝聚力減低！
於是我再一次做出了讓步，我的默許和沒有原則的退讓造成了樊慕樺堂而 皇之的越界，這就是越界管理帶來的惡果，而越界造成的問題還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止於此！
（本章完）