外賣戰(zhàn)爭曠日持久，不是一兩天就能完事兒的。
前世是因為兩大集團(tuán)對撞，無論是騰迅還是阿里，都是市值數(shù)千億美元的巨獸。
這兩者之間不可能全力對戰(zhàn)，那樣無疑會影響到整個國內(nèi)的市場，但到了它們那樣的級別，如果只是小打小鬧，或者任由下面人去對拼，就很難分出個勝負(fù)了。
因為這樣一場外賣大戰(zhàn)，一個王星名氣大漲，但事實上，名氣暴漲的，不僅僅只有他一人。
張緒豪，就是這一場外賣大戰(zhàn)的另一個明星。
他出生于滬上的經(jīng)商世家，祖父是當(dāng)?shù)氐募~扣大王，伯父是軸承大王。家庭的熏陶，讓張緒豪的經(jīng)營頭腦與生俱來。
張緒豪2003年考入同濟(jì)，又于2007年高分進(jìn)入交大開始了研究生學(xué)習(xí)。在交大，張緒豪迷戀上了網(wǎng)游，常常打游戲到忘記吃飯，十點多和室友大眼瞪小眼，餓著肚子也不愿意下樓買餐。當(dāng)時外賣并不被廣泛接受，大多數(shù)店里是沒有外賣服務(wù)的，更不愿意深夜送外賣了。頭腦靈活的張緒豪敏銳地看到了商機，以發(fā)小廣告的形式做地推，又和室友湊合買了8輛電瓶車，干起了送外賣的活兒。
然而，每一件新事物在崛起前，必定會遭受多重的阻撓，張緒豪也不例外。小廣告發(fā)了不到兩周，張緒豪團(tuán)隊遭到了城管的驅(qū)趕。
彼時的張緒豪思靈機一動，印了兩萬張宣傳單頁，開始了早晚各一次的掃樓行動；此外，張緒豪積極拓展線上渠道，通過交大的BBS，給論壇中的每個人，發(fā)了一封餓了么的推廣信。
這招讓張緒豪的訂單迎來了暴漲，完成了兩個月當(dāng)日200單，六個月當(dāng)日1000單的可喜成績。
一時間，交大附近的餐館，都認(rèn)識了這么一個“外賣服務(wù)商”。在部分實體餐館支持的基礎(chǔ)上了，餓了么進(jìn)入了快速的成長發(fā)展期。而在發(fā)展過程中，張緒豪遇到過不少競爭對手，算得上旗鼓相當(dāng)?shù)膮s只有一位——王星為主導(dǎo)的美團(tuán)。
這兩人，絕對可以稱得上是一時瑜亮。
彼時，餓了么和美團(tuán)正面交鋒，美團(tuán)在資本實力，人才儲備和技術(shù)開發(fā)層面占據(jù)絕對優(yōu)勢，餓了么陷入困境。張緒豪察覺美團(tuán)正集中精力主攻團(tuán)購、餐飲、院線、酒店等戰(zhàn)線，外賣領(lǐng)域趨向保守。發(fā)現(xiàn)切入點之后，張緒豪當(dāng)即戰(zhàn)略調(diào)整：增加各地區(qū)的人手，以強硬指標(biāo)加強地推人員業(yè)績考核，并主動挑起外賣市場的價格戰(zhàn)，就賭一個字“耗”。
美團(tuán)補貼2塊，餓了么就補貼3塊。遇到活動補貼大紅包，全免單！
最終，這場外賣界舉世矚目的戰(zhàn)爭，以美團(tuán)的保守策略，從攻堅期轉(zhuǎn)為了對峙期。餓了么的市場份額也終于超過了美團(tuán)。
王星的成功，在于他成熟穩(wěn)定小心謹(jǐn)慎。而張緒豪的成功，則在于年輕人的敢闖敢干。
兩人都很優(yōu)秀，否則也不可能以他們二人為急先鋒，引得兩大超級集團(tuán)打起了外賣戰(zhàn)爭。
這一世騰迅和阿里都還沒有全面介入，他們當(dāng)然是有插手的，周方遠(yuǎn)也知道，也懶得說什么，反正大家有一段曾經(jīng)的感情在，所以或多或少，不會像前世那樣激烈。
前世的外賣戰(zhàn)爭，核心，是市場的爭奪。
而表面上，就是燒錢。
是商家、平臺和顧客之間的一場戰(zhàn)爭。
外賣平臺對于品牌及個人店鋪的支持，這方面，確實是外賣平臺給予品牌店的扶持更大。
因為品牌店不止是菜品還是服務(wù)都比個人店鋪要強的多，但品牌店，大多數(shù)來說吧，比個人店鋪成本要高很多，同樣的價格競爭，即使平臺補貼，品牌店單量也很難高過個人店鋪。
品牌店不完全靠外賣盈利，很多品牌店外賣只是占了其中一部分。比如肯德基麥當(dāng)勞甚至是邁德思客等品牌外賣單量都少，很多都在一千單左右，但是同樣的漢堡個人店，很多都在四五千單量了。如果平臺不支持優(yōu)質(zhì)的品牌店，這些品牌單量會更少，慢慢就會奚落平臺。平臺需要優(yōu)質(zhì)的品牌店提高質(zhì)量，但有需要勇猛的個人店來沖殺。
品牌就如同戰(zhàn)爭中的將軍，個人店就如同一個個沖殺的士兵。
平臺、商家和顧客之間的平衡，想要保持住是很艱難的。
外賣量最大的平臺是美團(tuán)和餓了么，前世美團(tuán)上市以后開始割韭菜。首先是平臺提點增加，漲了5%左右。然后是配送費增加，補貼減少甚至沒有。當(dāng)時餓了么即使是被大馬哥收購后，也一直賠錢，畢竟他的補貼一直都要比美團(tuán)多。美團(tuán)開始收錢收線的舉動，導(dǎo)致了在很多城市外賣份額被餓了么強占了些。就拿餓了么來說。餓了么的補貼分為三塊，一塊是給用戶補貼，一塊是給騎手補貼，一塊是給商家補貼。
給用戶主要是發(fā)大額優(yōu)惠券及餓了么超級會員。
這些往往都會綁架商家，餓了么出一半以上，商家出40%左右。
優(yōu)惠券是發(fā)放，超級會員是顧客購買，購買的一部分錢給到餓了么，能夠減輕餓了么的一部分負(fù)擔(dān)。餓了么給騎手補貼，餓了么單子比美團(tuán)少些，但是單價高，再加上超時補貼，距離補貼，往往從商家扣除的錢就補貼給了騎手了。
騎手往往一單都在六七塊甚至十幾塊。
餓了么給商家補貼如滿減補貼兩元，時間可能是一周不等。也有給商家流量補貼。餓了么和美團(tuán)搶奪市場，但是都會將商家拉上戰(zhàn)車，我出血你也的流血，比如餓了么9.9元餐，商家到手可能就六元錢，但是顧客支付配送費下來在十五以上。商家其實也不賺錢，商家就加配送費兩元，9.9元套餐到顧客那里也就不是9.9了。
大戰(zhàn)雙方當(dāng)時是美團(tuán)和餓了么，而商家就是他們的彈藥和身軀，平臺就像指揮部。兩家都想要用最少資源獲得最大利益，但戰(zhàn)爭往往不是一家說了算的！
平臺給的商家支持多了，平臺虧損，商家用更小成本收回更多盈利，部分返利給顧客，從而達(dá)到商家和顧客的占利。
但是平臺不會讓自己持續(xù)虧損，他前期的虧損是要讓自己后期獲得更大的收割。只是收割時間早晚的問題罷了。
當(dāng)平臺開始收割時候，他就會以收割商家為主。往往是增加提成減少補貼。這導(dǎo)致了商家利潤減少，從而提高單價，又轉(zhuǎn)嫁給顧客。顧客看到價格增加就會減少外賣點單，從而導(dǎo)致商家和平臺利潤降低。這就是一個循環(huán)，也許平臺一個舉措就會造成一整套連鎖反應(yīng)。這就是外賣的暗戰(zhàn)。
商家，平臺以及顧客之間暗流涌動。
平臺與騎手和商家平臺和騎手是雇傭關(guān)系，美團(tuán)和餓了么都有自己的專送和眾包。
專送范圍比眾包小，但是每單都會即時快速配送，由美團(tuán)及餓了么系統(tǒng)派送騎手取餐送到顧客手上。眾包是什么呢，眾包不是美團(tuán)餓了么專門騎手，有的甚至跑達(dá)達(dá)或者下班跑一會兒，只是在平臺注冊了眾包或者平臺直接和當(dāng)?shù)啬硞€快遞合作等。眾包一般是騎手搶單，如果這一單沒有騎手搶，平臺和商家都可以給騎手加價。
如下雨天或者高峰期，眾包每單的配送費會比較高。但是相應(yīng)的單量不穩(wěn)定，距離又遠(yuǎn)。
如果是新手跑眾包前期會比較吃虧，因為你不熟悉道路會搶到不好的單子。平臺有時候會降低騎手的配送費，或者高溫寒冷天氣不給補貼等，造成騎手罷工或者去另一家平臺。所以在周方遠(yuǎn)重生前，美團(tuán)很多城市單量多，但是單價低，餓了么反之。這也就是一種平臺和騎手的平衡，此消彼長。
平臺，商家，騎手，包括顧客，都被卷在了一起，這就是外賣戰(zhàn)爭最顯層的表現(xiàn)。
周方遠(yuǎn)隔岸觀火，不親自下場，是在尋找合適的時機。
什么是合適的時機呢？
金波羅普遍全國的那一刻。
從金波羅快餐誕生的那一天起，擴(kuò)張的腳步就從未停下過，但時至今日，金波羅的加盟和自營，已經(jīng)達(dá)到了一個很高的程度，想要更進(jìn)一步，可以說是難上加難。
這時候，外賣戰(zhàn)爭的到來，就是一個好機會。
這場戰(zhàn)爭在前世，就催生出了一個大贏家。
誰呢？它就是味可拓集團(tuán)！
其旗下臺資味、港島記、燜范兒等外賣品牌的市場份額在幾大平臺排名第二，門店數(shù)量逼近2000家。當(dāng)其他商家因為外賣戰(zhàn)爭而苦不堪言的時候，味可拓卻成為了商家里的大贏家之一。
該集團(tuán)旗下有七個品牌，以臺資味為主，門店規(guī)模接近2000家，在整個外賣市場的占有率排名第二，華萊士第一，麥當(dāng)勞第三。
未來的大趨勢是整個國內(nèi)餐飲的品牌化、連鎖化以及全球化。在這個大勢中，該集團(tuán)更多地做好分工，即讓專業(yè)的人去做專業(yè)的事。一個企業(yè)的核心競爭力不會有太多，但要想打造一個連鎖餐飲品牌，它的核心競爭力又必須是多元化的，要有擴(kuò)張能力、后端強大的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)、品牌支撐以及過硬的管理團(tuán)隊等等。
他們從2008年就開始從事餐飲連鎖這個行業(yè)，沉淀了差不多十年，在整個的全國招商拓廣方面有極強競爭力；其次，他們經(jīng)歷了臺資味這個外賣品牌從0到1、1到100、100到1000、1000到2000的打造過程，具備打造品牌連鎖化的管理能力；除此之外，還有一個核心能力就是供應(yīng)鏈體系，味可拓集團(tuán)在全國的供應(yīng)鏈體系已經(jīng)全部打通，西藏都有兩三家店。
早在他們最初決定切入外賣的時間點的時候，其實早于外賣借助移動互聯(lián)的爆發(fā)，當(dāng)時味可拓集團(tuán)就篤定這個模式一定能行。
說白了，餐飲業(yè)這個行業(yè)有太多的痛點，比如說房租越來越高、裝修成本越來越高以及人力成本越來越高，而整個餐飲行業(yè)的競爭壓力又越來越大，即營收端緩慢上升或保持不變，而成本端大幅上升，這么做下去肯定不行。
而外賣最核心的一點就是解決了成本問題。
只需要在一流的商圈選三流的位置，這樣本來一個月五萬的房租成本就可能降到五千，一年能省下來不少；裝修上，只需要把廚房弄得干干凈凈，這樣硬裝成本從七八萬一下降到三四萬；而人員方面從標(biāo)準(zhǔn)化入手，因為外賣主要以集中出餐為主，保證在高峰時期有充足的人力配備就行。以前一個門店需要七八個人，現(xiàn)在只需要三四個人，而非高峰時期的人力資源可以重點去做營銷推廣，反哺高峰時期的訂單。
消費者從總體來看也變得越來越懶，外賣這個模式正當(dāng)時。而且當(dāng)時幾大外賣平臺還沒怎么發(fā)力，味可拓集團(tuán)就已經(jīng)開始布局，等到幾大平臺幾十億地砸下去時，市場需求一下爆發(fā)，他們早已經(jīng)準(zhǔn)備到位，所以造就了后來的臺資味。
在第三方平臺還沒有發(fā)力做配送端的時候，他們自己首先是雇人，其次招小時工，第三是跟大的餐飲酒店合作。因為不少大酒店員工的中午時間都是閑置的，高峰時段在晚上，所以通過合作的方式調(diào)用他們中午富余的人力，一方面解決自己一部分的人力成本，另一方面他們也很開心，因為員工收入多了。后續(xù)隨著外賣平臺自建配送，味可拓就不再需要過多做這個動作。
而且外賣商家方面，頭部效應(yīng)真的是特別的明顯。
做得好的肯定是越來越好，因為餐飲的核心一個是產(chǎn)品，一個是成本。當(dāng)規(guī)模越來越大時，成本就會隨之降低，競爭力就會增強。外賣也一樣，當(dāng)同樣的產(chǎn)品有1000家在做時，而彼此間味道差異又不大，誰的成本更低，誰就更有優(yōu)勢。
至于說味可拓和幾大平臺之間的關(guān)系，最重要的還是共融，平臺好了，商家肯定也會越來越好。
但前提是，不管是平臺還是商家，核心目標(biāo)都要服務(wù)好消費者。尤其是外賣大戰(zhàn)后期，平臺都趨于理性——從大量補貼到很少補貼到不補貼，這個邏輯其實是對的。外賣本身就不是一個靠補貼生存的品類，要引導(dǎo)真正有需求的人去點外賣，而不是要求所有人都消費，或者專挑圖便宜的人，這樣才會產(chǎn)生正向循環(huán)，因為只有當(dāng)客戶需求定位精準(zhǔn)，商家提供的服務(wù)才能精準(zhǔn)，這樣才能最終產(chǎn)生盈利，才是一個長久的生意。
所以味可拓的這條路，也適合周方遠(yuǎn)使用，他不僅要打造外賣平臺，還要打造外賣商家，雖然這樣吃相會有些難看……
但是，誰在乎呢？反正周方遠(yuǎn)不在乎。