相比於郭臺銘的傳奇人生,吳天然更喜歡郭臺銘與富士康背後的成長奧秘。他覺得,郭臺銘的成功,一是選準了行當,二是有自己獨特的經營哲學。

像業界曾流傳一句話:“郭臺銘喜歡用沒有退路的人。”一名鴻海內部員工觀察郭臺銘用人的一大原則,就是看他有沒有賣命的決心。而沒有退路的人通常都願意全力以赴。

“給已經吃飽的人一碗飯吃,不但用處不大,而且他也不會感激你,但是給餓肚子的人一碗飯吃,他不但會全力以赴,而且還會感謝你”這上下左右是郭臺銘的用人一則。

郭臺銘不只一次提到他擔任臺灣區模具工會理事長時,新加坡勞工部長請教他臺灣政府做了什麼,爲什麼臺灣中小企業這麼強大?

郭臺銘的回答讓這位部長吃了一驚:“我們的政府什麼都沒做,所以讓我們有蟑螂一般的生存能力。”

郭臺銘認爲新加坡政府照顧地太周到,反而讓企業沒有競爭力。“政府沒有效率,民間就會更有效率。”郭臺銘進一步補充。

郭臺銘最常講給兒女的故事就是黃石公園的鴿子。

“在美國的那幾年,我們每年夏天全家到黃石公園玩,我女兒最喜歡的就是喂鴿子,”郭臺銘回憶有一年,突然看見禁止喂鴿子的牌子,覺得很奇怪,就問管理員爲什麼不能餵食?管理員告訴他,前一年冬天,一場大雪之後,鴿子全都死了,因爲鴿子平時習慣人類的餵食,失去了自己覓食的能力,結果冬天沒人餵食,鴿子全都沒有辦法渡過冬天。

“競爭的環境,是最重要的。”郭臺銘再一次強調。也難怪鴻海一直定位自己不是能報喜的燕子,而是能飛過寒冬的孤雁。

“哪一次行軍的時候不昏倒幾個人呀難道下雨天或大太陽就不出了嗎?”郭臺銘每次談起企業的經營要不畏暑氣嚴寒,總是引用軍官常用的軍事術語,都59歲了,卻好象又回到了他當年做“郭排長”的時代:“失敗的人找理由,成功的人找方法。”

對內管理而言,郭臺銘展現領導者執行的決心,先是表現在“配合度”的要求上。郭臺銘如果要討論一件事情,相關人員必須隨傳隨到,一件事情如果找人找不到,就會一直call到爲止。曾待過鴻海的人都叫它“索命連環call”,只要是鴻海乾部,許多人就曾經回到家後,又被call回公司的經驗,“沒辦法,誰叫我們是跨國公司?”一名幹部解釋。

鴻海就是以這種軍事氣氛濃厚的做事方式,以求更有效率迎戰變化快速的市場。

人稱“郭三條”的郭臺銘,最愛用“三句話”拆解觀念和行動步驟。在下達命令時,郭臺銘常常拿起簽字筆,信手就在背後準備好的白報紙上清楚寫下自己的想法,和他對產業結構的分析。

這些白報紙是放在木架上,和軍隊野外教學用的一模一樣,郭臺銘一頁寫完就翻到下一頁。在他的辦公室裡有三個白報紙架,供郭臺銘邊說邊寫,“白紙黑字既清楚、又留下紀錄。”郭臺銘對這種方式極爲滿意,而員工對於交待的任務也更不敢隨便亂打折扣。

郭臺銘有句名言:“真正的英雄,早就死在沙場上,而不是回來拿獎章的人。”讓很多每年授獎的人聽了不是滋味。但鴻海內部的人都很清楚,郭臺銘主要的用意是要提醒已有戰功、高高在上的主管,不要以物質的收穫而滿足,人生還有更大的戰場,而奮鬥還沒有結束。

是啊,郭臺銘三十年前,他名不見經傳;二十年來,他深耕大陸;如今,他叱吒風雲、縱橫四海;他是“打不死的蟑螂”,不工作就會生病;他霸氣、獨裁。崇拜成吉思汗。他作爲“全球代工之王”,是名副其實的“科技梟雄”。

吳天然總結了一下,覺得郭臺銘真的是一個敢給的老闆,鴻海集團的薪水加上員工配股,經理級主管的薪水加紅利,一年約有近300萬元的水平,副總經理級以上的年收入更是近千萬元,是電子業福利最佳的公司之一。

臺灣首富郭臺銘旗下的鴻海集團,十年前營業額只有100億新臺幣,而2006年的營業額達到1兆臺幣,十年成長100倍。

“我不懂模具,但是我會用人、會用專家,我們公司的機械博士超過幾十位。”這是鴻海集團董事長郭臺銘的自謙之詞,儘管鴻海是以模具起家,但郭臺銘很清楚,善用人才,纔是奠定了鴻海30年來持續成長的基礎。

敢用———把人才變將才。

以2006年鴻海集團旗下最大的一塊事業版圖“富士康”控股公司爲例,總經理戴豐樹擁有東京帝國大學博士學位,並且在豐田汽車工作八年,當時有人就懷疑做車子的,能把手機做得好嗎?但郭臺銘認爲,“車子的零件有兩千多種,但手機只有兩百多種,你說能不能做好?”

果然,從歐洲關鍵零件到美國設廠,戴豐樹一開始就參與手機的全球佈局,五年間鴻海創造出來的營收大約是兩千億新臺幣,也是鴻海2006年成長最快速的部門。

從0到90分很容易,而從90到100分卻很難。這是一般外界的看法,但是善用人才,卻讓鴻海可以從90分繼續成長到200分、400分、800分。

“相對於其它it界領導人培養的是人才,郭臺銘培養的是將才。”前戴爾亞太採購總經理方國健一語道破今天鴻海對於人才的重視和使用。郭臺銘常掛記的一句話,就是“千軍易得,一將難求”,每次有人問起鴻海最大的挑戰,郭臺銘一定毫不猶豫地回答:“人才。人才的選拔和培育,是一個企業永恆的難題。”

在投資人才方面,郭臺銘一向捨得花錢。以最早推動的“鳳凰計劃”爲例,鴻海爲了引進光通訊專家,公開在媒體上刊登年薪1000萬的廣告,外界看見郭臺銘尋找人才的大手筆,也看見郭臺銘做事的決心。

敢給———經理級年收入300萬。

郭臺銘是個敢給的老闆,鴻海集團的薪水加上員工配股,經理級主管的薪水加紅利,一年約有近300萬元的水平,副總經理級以上的年收入更是近千萬元,是電子業福利最佳的公司之一。

難怪業界稱郭臺銘是臺灣電子業“最敢給”的老闆,但他自己的辦公室都相當簡樸,郭臺銘說:“我沒有個人物質享受的興趣,而爲了提升企業的競爭力,在投資設備和人才方面,從不吝於花錢。”只要是世界上最先進的設備、最頂尖的人才,不管開價多少,郭臺銘都會想辦法購買。

像鴻海併購了奇美通訊之後,爲了要留住前總經理等研發及營銷專才,史無前例地發行了富士康國際控股“折價增資股”,簡單地說,就是郭臺銘讓員工用折價現金增資,成爲另一種技術入股的模式,員工拿出現金入股,讓員工與公司榮辱與共。

從這個角度來看鴻海每年的尾牙活動,主要就是宣示“老闆敢給”的決心,像2005年一個尾牙晚會上就送出包含股票及現金共4000多個獎項,總市值近四億元。

郭臺銘承認鴻海沒有品牌,但人才、速度、成本、質量是鴻海品牌四大競爭利器,而其中人才是排第一位。

不過更重要的是,老闆敢給,更敢要求員工。

“報告董事長,我出到歐洲的貨出了問題,我要親自去解決。”一名主管向郭臺銘緊急通報,而郭臺銘一方面點頭讚許主管到第一線解決問題的決心,同時也明白告訴他:“機票錢你要自己出。”

這也說明了郭臺銘賞罰分明的一面,“我發獎金的時侯,就是我裁人的時侯。”這是郭臺銘留下另一句用人的名言,“因爲有賞也有罰,總不能等公司開始賠錢的時侯,纔開始裁員吧。”

敢花———花錢是爲了公司進步。

郭臺銘從不吝嗇把錢花在投資人才和添購先進設備上,他認爲唯有長期投資和發展人才,纔是臺灣全球化佈局成功的關鍵。“所以,外界說花錢是我的一種享受,還不如說花錢是我的一種追求,這就是我的哲學。”

在人才的培育方面,鴻海把眼光放遠,在臺北、美國、中國大陸都有“世幹班”(世界幹部訓練班),爲了將員工培養成國際化的人才,讓他們去海外受訓,爲此花費上千萬美元。

雖然外國公司也很敢給,也賞罰分明,但可能連西方管理學家都搞不懂,爲什麼有一羣優秀的人才願意爲鴻海賣命,賺了錢之後還不停歇,讓鴻海帝國可以越來越大。

關鍵在於“以身作則”的力量。郭臺銘強調的“以身做則”不是事必躬親,不是事事要管,而是身先士卒、一馬當先。他要求員工不分層級,一起投入研究創新、挑戰困難,這點和西方管理學強調的“分工授權”不太相同。

一位拜訪過鴻海的人士就分享了他和鴻海乾部吃飯時的經驗。有一次他到郭臺銘常去的餐廳吃飯,郭臺銘說要去一下去辦公室,卻讓大家從七點多等到九點,這段時間,沒有人敢點菜動筷子。而公務纏身來遲的郭臺銘,一看大家都沒點菜,除了趕緊叫菜,他也會先起頭夾菜吃,因爲他知道自己一動,飢腸轆轆的大家纔會開始吃,而郭臺銘看大家開始動筷子,就放下筷子不吃了,和大家談他的計劃。但郭臺銘也時時注意什麼菜吃完了,叫廚房趕快再上菜,等大家都吃飽了,就會看到郭臺銘把每盤剩下的菜,倒在碗裡拌一拌,咕嚕咕嚕吃下去,這名人士說,“郭臺銘幫幹部張羅飯菜,但自己卻吃剩的,幹部看在眼裡,人心就是這樣被買走的。”

更讓人驚訝的是,在酒足飯飽之際,大家想著今天終於可以好好休息了,忽然間郭臺銘說:“十點半要開會的去準備一下。”一名在鴻海工作20年以上的幹部說:“看了老闆賺錢之後沒有放進自己的口袋,幾乎全都投入機器設備,這樣的老闆值得跟。”

能用———不怕幹部比自己強。

鴻海公司唯才適用,不會強調誰是博士、誰是名校,在鴻海徵才網站上就指出,只要投遞履歷,就有機會加入鴻海,“鴻海並非外傳的非名校不用”。

郭臺銘不像廣達集團董事長林百里、華碩集團董事長淑棠都是電機系工程師出身、名校畢業,資深業界人士指出,這樣反而更能吸納各方人才,不會因爲工程師過於自信的個性而有所侷限。

但這並不是說郭臺銘沒有自信,反而是面對逆境、困難,練就了郭臺銘不達目標絕不放棄的一身霸氣。

敢衝———衝關就能獲得大報酬。

郭臺銘在打造鴻海帝國的過程中,遭遇過許多巨大的困難,但他認爲在應付這些難關時,如果能有所突破,就能讓自己得到了最大的報酬,擁有越來越多的實力。

今年,郭臺銘旗下的八個事業體,計劃在未來三年各自至少收購六家公司,除了版圖的擴張,主要著眼於全球人才的收編。這也意味著未來三年,鴻海集團至少還會有48家公司加入,外界認爲,這48家公司將是鴻海再造另一個“兆元奇蹟”的關鍵。

也是爲了容納各路人馬,鴻海組建了23個所謂的“技術委員會”,事實上,鴻海很早就有這樣的跨部門組織,只是現在層級拉得更高,由郭臺銘親自面試主管,讓各種人才能充分發揮和交流。

從20年前的100萬新臺幣到1000億,鴻海造就了第一批富豪;第1000億到第5000億,主要是以富士康爲主,造就了第二批富豪;第5000億到二兆將造就下一批富豪。