設(shè)計為王。我知道，那幫能根據(jù)現(xiàn)象進(jìn)行占卜、坐在橙色沙發(fā)上舒服地對沒用的主意進(jìn)行頭腦風(fēng)暴的所謂APEX團(tuán)隊必須走人。巨大的品牌中心工作室也一樣，這里有著針對人類生活方方面面的人造產(chǎn)品以及多媒體顯示屏。下一個要走人的是品牌研發(fā)工作室，它沒有任何實際價值，因為其工作成果經(jīng)常被杰里·帕爾默的生產(chǎn)工作室（如果他們的設(shè)計最終投產(chǎn)，那么從這個意義上說，這是唯一創(chuàng)造附加價值的工作室）當(dāng)作垃圾扔掉，并對產(chǎn)品進(jìn)行重新設(shè)計。麻煩在于，他們做出的都是錯誤的設(shè)計，目的是取悅整車生產(chǎn)線主管，并實現(xiàn)他們的工期目標(biāo)。
我只想要一個運(yùn)作良好的老式設(shè)計機(jī)構(gòu)，在那里，每個獨立的工作室在首席設(shè)計師的領(lǐng)導(dǎo)下，親自參與每一款車型從構(gòu)想到投產(chǎn)的全過程。但員工怎么辦？杰里·帕爾默雖然是一位優(yōu)秀的設(shè)計師，卻被困在與其上司、受人敬重的韋恩·切里沒完沒了的爭斗之中。我們無力承受這種狀況，而帕爾默也即將退休。
里克·瓦格納委托人力資源部門建議我將找到韋恩·切里的接班人作為首要任務(wù)。這一觀點，顯然是在說他已年屆65歲（對）并且不再有能力做出偉大的設(shè)計（錯）。過去發(fā)生過太多類似的情況，問題被歸咎為個人因素，而不是機(jī)構(gòu)影響了個人發(fā)揮。當(dāng)選擇投產(chǎn)設(shè)計的職責(zé)從設(shè)計副總裁轉(zhuǎn)移到整車生產(chǎn)線主管手中時，前者手中無權(quán)，注定會失敗。但我仍然盡職盡責(zé)地展開了搜尋，面試了一大批來自歐美和亞洲的全球最知名的汽車設(shè)計師。我無法找到比韋恩·切里更有藝術(shù)才華的人，不得不停止了搜尋，靜下心來清理這個地方。我提出了申請，并獲得批準(zhǔn)，將切里的任期延長一年。
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這對于他是做出補(bǔ)償?shù)囊荒辍Ｔ俅慰梢宰杂傻貨Q定投產(chǎn)和參展的車型之后，他最引以為榮的成就是令人難以置信的凱迪拉克16展示車。（這是另一款“超級賽車”，順便提一下，搭載1000馬力的V16發(fā)動機(jī)，被廣泛稱贊為現(xiàn)代超豪華車中最優(yōu)秀的代表。）
數(shù)周內(nèi)，可怕的APEX就銷聲匿跡了，一起消失的，還有品牌中心和品牌研發(fā)工作室。每個工作室現(xiàn)在都承擔(dān)實際的項目，由一些位于加州、英國以及密歇根州沃倫市的小型自由的先進(jìn)工作室提供支持。
整車生產(chǎn)線主管們不情愿地接受了他們的損失。感情上，他們覺得受到了冷落；理性上，他們無法辯稱自己作為設(shè)計管家取得過任何令人矚目的成功。
在新機(jī)構(gòu)里，設(shè)計部門將創(chuàng)作一款志在必得的車型，可以交由制造與工程部門投產(chǎn)。這里重要的詞是“志在必得”。除非一款轎車或卡車能夠在設(shè)計診所的評比中大獲全勝，否則它無法獲準(zhǔn)進(jìn)一步投產(chǎn)。在設(shè)計診所中，全尺寸模型被去除了品牌標(biāo)識，與同樣去掉品牌標(biāo)識的原有競爭對手并列擺放，由公正的觀察者進(jìn)行評估。通用汽車的轎車或卡車提案必須在內(nèi)外部設(shè)計上都獲勝，并且必須以高分勝出才行。畢竟當(dāng)我們將產(chǎn)品推向市場時，競爭對手完全可以推出改進(jìn)后的產(chǎn)品。
這制造了一些有趣的緊張空氣。多數(shù)情況下，我們的優(yōu)勝設(shè)計（在我們將注意力重新集中到款式設(shè)計上之后，它們幾乎全都通過了診所評比）經(jīng)常會收到某些具體的批評意見，指出它們與競爭車型相比，視野欠佳或是缺少肩部活動空間。這幾乎總會引發(fā)“我們將糾正這個問題。他們需要更多的空間，他們需要更好的視野”的呼聲。在過去糟糕的日子里，這些問題會得到糾正：車身更加直立，像箱子一樣，擋風(fēng)玻璃坡度更陡。問題解決了，但是沒人會買這種車。我不得不一再指出：“嗨，伙計們，我們在診所評比中大獲全勝！他們知道這款車空間更小，他們知道很難看清上方的交通信號燈。但他們?nèi)匀灰驗檫@款車的外觀而想擁有它。因此，讓我們開心些，別再跟自己過不去，否則我們又會搞砸了。”一個看似簡單的教訓(xùn)卻一再出現(xiàn)：即使最聰明的左腦思考者，也會在取舍的問題上犯糊涂。在汽車業(yè)的游戲中，就像生活的其他方面一樣，外觀說了算。如果公眾喜愛一款車，那么這款車的其他不足之處很快就會被合理化。
只有當(dāng)車型設(shè)計成為無可爭議的診所冠軍之后，它才會被移交給整車生產(chǎn)線主管付諸實施。那是他們的工作，并且在多數(shù)情況下，他們干得很好。
事實證明，挽留韋恩·切里多待一年是明智之舉。在回歸正常的汽車設(shè)計活動的艱難進(jìn)程當(dāng)中，他起到了穩(wěn)定人心和激勵人心的作用。一旦我們找到在美國土生土長的埃德·威爾伯恩，弄清“空降兵”帶來的最大好處之后，韋恩就將被替換。威爾伯恩是通用汽車公司在20世紀(jì)70年代早期清一色像百合花一般潔白的設(shè)計團(tuán)隊聘用的首位非裔美國人。在獲得提升之后，他成了設(shè)計部門長久以來全部6名主管中最后加入的一位，也是首位非洲裔美國人副總裁。這將是我做出的最佳人事決策：威爾伯恩，憑借他的風(fēng)格、品位、培訓(xùn)與指導(dǎo)技能，率領(lǐng)通用汽車設(shè)計部門重新超越了20世紀(jì)五六十年代的鼎盛水準(zhǔn)。
正如上文所說，起初，威爾伯恩接手的部門試圖改變整個文化，更不必說固有的產(chǎn)品缺陷了。首當(dāng)其沖的是內(nèi)飾：它們就像暗灰色的塑料荒地。某些龐蒂亞克車的儀表盤，看起來像熔化的火山巖漿從天窗流下來冷卻后的樣子。通用汽車的內(nèi)飾在業(yè)內(nèi)是最爛的。當(dāng)我抱怨時，得到的回答卻是：“恰恰相反！J.D.Power公司的報告說，我們在汽車內(nèi)飾方面比其他任何汽車公司的問題都要少。”哈哈，又一次，擅長分析的左腦思維者得出了錯誤的答案。我們“沒有瑕疵”，只不過意味著我們的里程表能夠工作、門把手不會脫落。當(dāng)然，許多潛在顧客從未體驗過“零瑕疵”，因為這些車內(nèi)飾粗制濫造的程度令人沮喪，他們根本沒有購買。
汽車內(nèi)飾多年來一直受到冷遇。它們不僅設(shè)計滯后，還成了整車生產(chǎn)線主管為實現(xiàn)成本控制目標(biāo)而進(jìn)行狩獵的終極樂園。于是，除外觀之外整車最重要的部分，一個顧客度過所有駕駛時光的地方，其廉價程度只能用“毫無競爭力”來評價。
我們在設(shè)計部門內(nèi)部建立了內(nèi)飾團(tuán)隊，起初的領(lǐng)導(dǎo)是因撤銷品牌管理部門而賦閑在家的安娜·阿森西奧，她要求苛刻、嚴(yán)肅認(rèn)真，其級別與外觀設(shè)計主管相當(dāng)。（此前，被分派到內(nèi)飾部門的設(shè)計師感覺自己就像受罰一樣，被遣回不那么重要的小團(tuán)隊。）即使是令人敬畏的阿森西奧女士也會遇到拿出提案時成本上升的困擾。解決辦法很簡單：我們以競爭車型為參照，設(shè)立了與品類相關(guān)的目標(biāo)，不辭辛勞地對奧迪、雷克薩斯（為凱迪拉克和別克）還有豐田和本田（為雪佛蘭估算出）的內(nèi)飾成本進(jìn)行估價，并將這些成本當(dāng)作“可容許的目標(biāo)”。這樣一來，內(nèi)飾部門有了自己更現(xiàn)實的目標(biāo)，并得以逃脫成本控制人員的魔爪。這是又一個從整車生產(chǎn)線主管手中痛苦地奪走的部門，但卻是必要的。
產(chǎn)品規(guī)劃部門是另一個陷入數(shù)據(jù)困境的泥沼，它試圖找到一種可量化的、可靠的、可重復(fù)的方式來打造拳頭產(chǎn)品。與通用汽車的其他情況一樣，這種方法證明了過人的智慧，但在由沖動、時尚潮流以及上下波動的燃料價格所推動的世界里，這根本行不通。我所認(rèn)識的汽車公司里的規(guī)劃師，通常更像財務(wù)人員：無論歷史數(shù)據(jù)還是預(yù)測值，每一件事都必須拿數(shù)據(jù)來說話。在對包含產(chǎn)量預(yù)測值和利潤值的復(fù)雜表格進(jìn)行令人精疲力竭的計算時（當(dāng)然，剔除了預(yù)計新車會給通用汽車大致相似的車型在產(chǎn)量和利潤上帶來的沖擊），數(shù)值的精確性往往與數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性相混淆。我總是驚訝地看到，滿滿一屋子高學(xué)歷高智商的主管在查看產(chǎn)品規(guī)劃部門按零售和車型細(xì)分的未來銷量預(yù)測值，還列出了通用汽車現(xiàn)有車型從現(xiàn)在起遠(yuǎn)至5年之后將被取代的數(shù)量，數(shù)字精確到個位數(shù)。我經(jīng)常會捅破這只氣球，問：“你非常確信到了2012年，我們會因為這個項目而少賣581輛凱迪拉克凱雷德（Escalades）嗎？你真的確定582或者甚至585不是更準(zhǔn)確的預(yù)測值嗎？”我不知道自己語氣中的諷刺意味是否穿透了產(chǎn)品規(guī)劃部門那不可逾越的量化壁壘，因為數(shù)年后，他們還是會提交同類數(shù)據(jù)。僅有的不同之處在于，在隨后數(shù)年內(nèi)，這些數(shù)據(jù)常常會迎來更多自找的蔑視和嘲笑。
傳統(tǒng)產(chǎn)品規(guī)劃方式錯就錯在排斥了藝術(shù)、創(chuàng)造力以及不經(jīng)意間產(chǎn)生的奇思妙想。它認(rèn)為汽車消費者是高度理性的人群，他們在購車時會進(jìn)行分析，不厭其煩地比對性能，之后才會做出購買決定。眾所周知，他們不會這樣做。顧客購買品牌車，有的酷，有的不酷。顧客對設(shè)計非常敏感，有些車吸引人，有的并不吸引人。當(dāng)有人第一次向我介紹通用汽車無比復(fù)雜的“需求細(xì)分”模型時，我說：“好，你們的模型可以找出車輛的品類，但它能找出時尚潮流和需求細(xì)分嗎？它能發(fā)現(xiàn)克萊斯勒PT漫步者這樣成功的車型嗎？”
“我們當(dāng)然能找出那個‘需求細(xì)分’！那是宏觀389，小型等寬多空間（multiplacemonospace）！”這是答復(fù)。我反駁說，光是找到小型微面的產(chǎn)品細(xì)分，并不等于設(shè)計出極具時尚氣息、擁有復(fù)古款式的PT漫步者。它們一個是由外部特征來定義的，另一個是由其占據(jù)的情感空間來界定的。我無數(shù)次重復(fù)這一主題，但也沒能在多大程度上改變規(guī)劃團(tuán)隊的心態(tài)。這一過于依賴分析的未來產(chǎn)品組合決策方式，并非通用汽車所獨有。在克萊斯勒，實際上負(fù)責(zé)全部業(yè)務(wù)的高管團(tuán)隊對規(guī)劃團(tuán)隊逐漸形成了類似的鄙夷不屑的態(tài)度，以至于當(dāng)時我不得不對著全體克萊斯勒規(guī)劃團(tuán)隊發(fā)表講話，解釋說我并非不喜歡他們，我只是不喜歡他們所做的事情。
像在克萊斯勒一樣，在通用汽車我們學(xué)會了讓產(chǎn)品規(guī)劃團(tuán)隊發(fā)揮其所長：計算數(shù)據(jù)，并對備選方案進(jìn)行分析，結(jié)論有時被接受，有時被拒絕。有一些未來的車型是規(guī)劃團(tuán)隊的成果，其他車型則來自設(shè)計團(tuán)隊的靈感（汽車公司內(nèi)部天然的創(chuàng)造力源泉）。
我開始將某些沒有得到規(guī)劃團(tuán)隊的垂青，或是不出自其“需求細(xì)分”模型的產(chǎn)品設(shè)計推向投產(chǎn)。其中一款是剛從巡回車展凱旋的龐蒂亞克至點。到哪里去找對于一款小巧、高品位卻幾乎沒有空間放行李的雙座轎車的“理性需求”呢？另一個例子是雪佛蘭HHR，這款有些四四方方的時髦車能乘坐5個人，具有濃厚的20世紀(jì)50年代風(fēng)格。其背后的想法是：“為什么讓克萊斯勒憑借PT漫步者獨攬市場？”真的，為什么？此類車的生產(chǎn)成本只比同類的平庸小轎車高一點點，價格可比后者高多了。
我讓設(shè)計團(tuán)隊著手設(shè)計一款全尺寸的HHR車型，而這引起了相當(dāng)大的恐慌。在來通用汽車之前設(shè)計過PT漫步者的布萊恩·奈斯比特的領(lǐng)導(dǎo)設(shè)計下，這款全尺寸黏土模型被指責(zé)“缺乏流程”。我沒有完全理解這個說法的含義，卻發(fā)現(xiàn)滿足“流程”需要額外再花6個月才能完成對小型鈷結(jié)構(gòu)其他可能衍生方案的分析，然后才能做出決策。選擇任何一種方案都為時過早！我想知道個中原因，“因為可能還有其他更好的選擇”。
我反駁說：“比方說呢？你有一款豪華轎車和一款斜背雙門小轎車，你無法設(shè)計一款皮卡。除了這款大容積的炫酷復(fù)古車型，你究竟還能提出什么設(shè)計方案？”其實，沒有任何合理的答案，顯然，HHR是唯一可行的方案，但問題是，它違背了“流程”。在這種情況下，就像許多其他時候，僵化地恪守預(yù)定的流程，只會延誤投放市場的寶貴時機(jī)。隨著時間的推移，尤其是在龐蒂亞克至點這件事上，“流程”及其應(yīng)用變得更靈活了。
這里跑一點題：我所說的“流程宗教”來自20世紀(jì)十年代“全面質(zhì)量精益求精”（TotalQualityExcellence）的咨詢顧問，他們就像貪婪的蝗蟲，成群撲向美國企業(yè)界。人們普遍認(rèn)為，日本企業(yè)在制造領(lǐng)域的領(lǐng)先地位，得益于裝配車間和工廠嚴(yán)格地恪守“標(biāo)準(zhǔn)化工作”。每一位工人，無論在哪一家工廠、值什么班，都以嚴(yán)格不變的方式執(zhí)行既定的操作。工人不允許進(jìn)行任何試驗，如果“流程”沒有提出要求，不允許用雙手去更快地向裝配線上配料。這樣一來，工廠環(huán)境的靈活性就被剝奪了，但可靠性、可預(yù)測性和品質(zhì)則有了保障。到目前為止一切順利，對西方來說成了一個有價值的經(jīng)驗教訓(xùn)。但后來“流程”和“標(biāo)準(zhǔn)化工作”被推廣到了制造業(yè)以外的領(lǐng)域。如果這對制造業(yè)行之有效，有人推斷：為什么不把它推廣到公司的其他方面，甚至是創(chuàng)意領(lǐng)域當(dāng)中呢？
這正是鑄成思維大錯的原因所在：公司的其余部分并非一家工廠，幾乎沒有任何事情是可以每天以完全一樣的方式重復(fù)上千次的。無論是設(shè)計（最不容易執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)化工作）、銷售、營銷、采購、工程……新形勢、供應(yīng)商產(chǎn)品、競爭性行為、法規(guī)上的變化，還是軟件升級，每天每周都在進(jìn)行。試圖將這些需要靈活性、適應(yīng)性與主動性的活動，以及“嗨，讓我們試試走這條捷徑”的思路統(tǒng)一為一種“流程”的話，只會換來考慮不周、像機(jī)器人一般僵化的組織，其中每個人仿佛都在“機(jī)械行駛”。最大的好處在于，如果你遵循了流程，而結(jié)果很糟，你會很安全：你只做了該做的事情。20世紀(jì)的最后幾十年間，人們在流程的倡導(dǎo)者身上錯誤地花費了大量的金錢。
無論如何，我對于秩序井然但運(yùn)轉(zhuǎn)失靈的規(guī)劃流程所抱有的合理鄙視，逐漸被規(guī)劃者所接受，并且我們還在不受拘束的創(chuàng)意人（我和越來越多擅長右腦思維的創(chuàng)意人士現(xiàn)在享有更大的自主權(quán)和靈活度）與機(jī)械關(guān)注數(shù)據(jù)的規(guī)劃者之間，達(dá)成了經(jīng)常充滿幽默、令人滿意的相互容忍。任何一方都不喜歡另一方的工作方式，但雙方都認(rèn)識到了對方的工作價值。
我在通用汽車遇到的一個有趣的文化特征，是對權(quán)威的過于尊重。這一特征是體系與生俱來的。資深人士被認(rèn)為擁有某些過人的智慧，對待他們，就算不誠惶誠恐，也應(yīng)該倍加景仰。實際情況是，公司的資深高管只不過是碰巧獲得提升，每天惴惴不安，不知自己是否正在做正確的事情。好的領(lǐng)導(dǎo)者通過公開自己的理念來應(yīng)對這種不安，讓下屬來剖析并批評自己。在克萊斯勒，我們經(jīng)常召開混亂的會議，會上我的一些直接下屬的行為足以讓外人用近乎叛變來描述。但正是在那時，我們進(jìn)行了最明晰的溝通，想法和意見自由浮現(xiàn)，而不用為了不傷害某些人的感情，用纖維填料來緩沖。