如果你愿意，請設想三位首席執行官乘坐的西北航空公司的航班被取消，因而錯過了聽證會，這樣我們選出的官員會勃然大怒！“這些傲慢的首席執行官不把國會聽證會放在眼里，不愿動用他們那安全、保險并且可靠的公司飛機，”他們會說，“相反，他們以一種嘩眾取寵和小氣的舉動，將自己的命運交給了一家因取消諸多航班而聞名的航空公司。女士們、先生們，我們這片偉大土地的公民們，希望你們與我們一樣，對他們的缺席表示憤慨。因為他們對國會—美國人民的代表—是如此傲慢，等等等等！”三位首席執行官，無論怎樣前往華盛頓特區，都是錯的。
我有種感覺，在第一次受到這不公正的羞辱之后，福特的艾倫·穆拉利對自己說，“我不需要忍受這個”，并問他的財務人員，如果沒有政府資助，福特是否真的就無法挨過這個關口。我后來發現，福特他們還真能挺過去。一年前，在忍受了多年的財務壓力之后，福特基本上抵押了公司的每一處有形和無形資產，包括象征性的福特藍色橢圓形標志，這一切為它換來了超過300億美元。我們當時覺得這種做法相當古怪：為什么有人想要把坐擁150億美元現金、足以抵擋任何可預見的衰退的公司證券化呢？
答案也許只有福特知道。也許他們有水晶球。也許（我的猜想）這僅僅是靠運氣（其實是最好的投資策略）。
不管怎樣，在金融市場崩潰、油價翻番之后的幾個月內，所有的汽車公司—無論國外的還是國內的—都眼睜睜看著銷量下降了40%~50%，現金幾乎也在以同等速度流出大公司，每季度大約50億美元，無論是豐田、福特或是通用汽車。簡單的數學決定了如果繼續以這種速度發展下去，通用汽車的現金儲備將會在3個季度之后清空，事實也確實如此。
福特最初的現金儲備大約是我們的兩倍，可以維持6個季度，這足以支撐他們度過最艱難的時期。豐田的現金儲備估計有1000億美元，幾乎感覺不到任何壓力，盡管這家公司陷入了其漫長發展歷史中的首次嚴重虧損。（如今，福特成了保守派的寵兒，它是勇敢的大膽的美國公司，自力更生并拒絕聯邦政府的資助。自此以后，他們就一直地沉迷于這些嘉獎之中。他們享有的所謂“政府汽車公司”的榮譽，已經給他們帶來了遠遠超出自身產品線能力范圍內的銷量。無論是否依靠運氣、大膽或是技能，福特都已成為這個國家的新寵，并成功取代了最近隕落的明星—豐田，但通用汽車會打敗福特的！）
在舉行第二輪聽證會之前，我敦促里克·瓦格納不要再扮演惹禍被抓的小狗角色，要澄清某些事實。我問他：“恕我直言，主席先生，這一指控根本站不住腳，因為它不是真的，我也不希望公眾獲取錯誤的信息。”這樣說會鑄成可怕的大錯嗎？
我提醒瓦格納想一想20世紀70年代的李·艾柯卡。當時，克萊斯勒希望獲得聯邦政府的貸款擔保。艾柯卡面臨著國會充滿敵意的質疑。一名提問者問道（這不是準確的引用，而是根據記憶重建的對白）：“艾柯卡先生，我們為什么要向美國納稅者提這個要求呢？這些錢用來建造新的鐵路系統和地鐵豈不是更好？艾柯卡先生，這些才是大眾支付得起的交通方式！”艾柯卡不假思索，當即回應道：“那你以為克萊斯勒公司是什么？”這個回答堵上了國會議員和其他人的嘴，提問的氣氛也變得友好多了。克萊斯勒拿到了信貸擔保，早早償清了全部債務，給美國納稅人帶來了超過4000萬美元的回報，并走向了長達數十年的成功。
但我的話無濟于事。2008年12月4日，如果說第二輪聽證會有什么變化的話，那就是變得更糟了。尤其是參議員理查德·謝爾比對國內汽車公司大放厥詞，他所在的亞拉巴馬州擁有大型奔馳車廠，他錯誤地以為后者不會受到波及（畢竟外國汽車公司是如此聰明）。數月之后，當亞拉巴馬州的奔馳車廠由于所產車型滯銷，宣布裁員并大幅減產時，我很難抑制內心那種不成熟的喜悅感。
當瓦格納低垂著雙眼，嘴里咕噥著為過于強調生產全尺寸卡車而傷害了小型車業務一事做出低三下四的道歉時，我的心跌到了谷底。此時此刻，出現了這樣的一幕，一個戰戰兢兢的首席執行官，為生產大眾想要的車輛而道歉。那是給公司帶來資金的車型，那是專家在數年前還批評通用汽車沒能像福特和克萊斯勒那樣成功打造出來的車型。（“通用汽車沒能跟上市場轉向運動型多功能車和卡車的潮流！”）歐洲和亞洲的顧客不想要這種車型，因為他們的政府有勇氣將油價逐漸提高到每加侖超過6美元。
我可以向讀者保證一件事：即便是被頂在槍口上，也沒有人能讓我屈打成招。這樣做也許會令我們最終無法拿到臨時貸款，也許會令整個國會怒不可遏，我甚至會被描述成藐視權威。但我深刻地意識到，積壓在公司身上的不公正，只會阻止我說出那些話。我甚至會說，“我很抱歉，我們生產出了這么多的運動型多功能車。因為國內不合理的低油價，美國公眾曾希望擁有這種車型。但后來油價翻了不止1倍，他們突然就不再想要這種車了。”
謝天謝地，那些聽證會逐漸銷聲匿跡了。我想大部分不知情的公眾認為這些聽證會的舉行理所應當：我們推選的代表就美國汽車業的失敗批評貪婪的首席執行官。任何對事實哪怕只有一星半點兒了解的人，都會將這些聽證會看成是令人悲哀、貶低人的場合。也許謙遜、沉默以及低聲下氣的道歉是正確的策略，但我可無法執行這一策略。我相信，這些聽證會給美國其他直接或間接雇用了更多員工并且創造了更大價值的產業帶來了更大的傷害。
但最糟糕的事還在后面：在我不知情的情況下（這沒什么不正常，因為我當時還未負責營銷、對外溝通或是政府關系），通用汽車在報刊上刊登了整版廣告。廣告中，通用汽車為其失敗的產品策略和強調全尺寸卡車的做法再一次進行道歉，并承諾會在未來改進。
反感之余，我發現此前從未失去的熱情開始消退。為什么我要為一家不斷受到媒體詆毀的公司工作？為什么在美國最重要的行業被自己的政府所鄙視，政府中的許多人還在提議讓通用汽車和克萊斯勒銷聲匿跡（“以好的解脫方式”）的時候，還繼續為之努力奮斗？為什么我們應該接受政府資金、生產那些媒體和環保主義者認為我們都應該駕駛的、“保護生態”而大多數美國民眾并不想要的廉價的盒子？（著名的民主黨人士認為，“如果汽車公司拿了我們的錢，就應該生產我們想要的車型。”）我知道我們將會被禁止乘坐公司飛機，報酬會被削減到遠低于行業標準的水平。這我可以忍受，但是我不想在一家甘于退縮到溫暖舒適的聯邦官僚體制里的公司生活工作。
這就是我宣布自己退休決定的原因……而當公司新的發展規劃浮出水面的時候，我又推翻了這一決定。（我很高興，除了對公司飛機和報酬部分的預測，自己對公司其他方面發展的悲觀預測都是杞人憂天。）
在布什政府向奧巴馬政府過渡時期，通用汽車通過各種方式（明顯采用了混淆視聽和燙手山芋這樣的戰術），獲得了足以令公司支撐到2009年春天的資金，人們認為屆時市場將會好轉。在宣誓就職之后不久，奧巴馬總統委派了一個汽車專責小組來調查汽車業的困境，并提出行動方案。小組負責人是頗具爭議的金融家史蒂文·拉特納、前投資銀行家及美國鋼鐵工人聯合會談判代表羅恩·布盧姆、著名的經濟學家拉里·薩默斯，以及年輕有為的私募股權經理哈里·威爾遜。這四個人在波士頓咨詢公司的分析協助下，很快就詳細梳理了通用汽車各方面發展的具體情況。而波士頓咨詢公司的分析協助為無數的訪談、分析和報告提供了必需的基本信息。
鑒于美國媒體過去幾十年來的偏倚報道，我們就不難理解專責小組專家許多先入為主的成見：他們預計偉大的設計師和工程師將不會參與產品研發活動，人們都會傾向于舒適、安全的平庸之道。換言之，他們期望見到我在7年前見到的局面。幸運的是，他們驚訝于通用汽車產品開發者的精神、技能、努力的態度和速度，以及我們對于研發同級別最佳車的高度專注。在向專責小組進行展示時，我們未來的項目以其產品的大膽和出色讓他們留下了深刻的印象。（專責小組里的人顯露出富人的本色，他們對現已發布的550馬力凱迪拉克CTS–V雙門轎跑表現出最大程度的欽佩和強烈的，而對于政治立場更加端正的未來小型運動型多功能車，只是在更理性的層面上給予了稱贊。）與專責小組的擔憂正好相反，產品開發部被證實是一個亮點，是一個真正卓越的地方，并對之后拯救通用汽車起到了重要作用。
另一個令人非議的卓越之處在于生產領域。老百姓心目中揮之不去的形象，是黯淡、破舊、冒著黑煙的底特律工廠，充斥著慵懶、酗酒甚至濫用毒品的工人，他們非但沒有追求出眾的品質，甚至還會為了傷害雇主而破壞產品。我猜想，這些事有的在糟糕的幾十年前出現過，但是如今事實恰恰相反：建筑熠熠生輝、廠區環境優美、內部燈火通明干凈整潔，足以媲美許多醫院。多年來，通用汽車一直在學習和實施傳說中的“豐田生產體系”。現代化的設備、工會在管理勞工關系方面積極的轉變以及對于品質的同樣關注、對現有培訓的大規模投資和對更高效率的不懈追求，與日本最好的汽車制造廠相比，美國通用汽車的生產部門常常有過之而無不及。專責小組在驚訝之余仍心存懷疑，他們要求看看我們最舊的廠房。經過仔細的檢查之后，他們發現，除了磚瓦和砂漿，這里的其他設施跟最新的廠房一樣清潔、明亮、先進，并且維護得很好。
專責小組認為，通用汽車整體運營狀況不錯，但因為銷售和營銷活動的重點不突出，并且大多依靠經銷商支持其多數品牌，導致其無法施展拳腳。公司的財務、會計、綜合管理，以及明顯程式化的基本運營方式，也受到了批評。
在專責小組看來，通用汽車是一家知道如何開展設計與工程工作、打造偉大的轎車和卡車，包括那些采用了先進的替代驅動技術車型的公司，但苦于缺乏推廣它們的能力，整個公司都充斥著一種不分輕重緩急的企業文化。
專責小組上任伊始就開始制訂所謂的“可行性計劃”。基本上，這些計劃主要是算術練習，為的是搞清楚假定對固定成本進行足夠的縮減，作為一家更小的公司求生，通用汽車在北美市場總體規模中占有多少市場份額才可以幸存和繁榮下去。“可行性計劃”的前3個執行方案都被專責小組和美國財政部以過于樂觀為由否決了，所以在“可行性計劃”第4個執行方案中，市場總體規模被削減到與今天的真實水平相當，而通用汽車的市場份額被假定低于市場總體規模20%。時至今日，這個方案作為承諾，仍被用于考核通用汽車的業績。新方案要求大幅減少產量并同時削減固定成本。人們提議關閉大量工廠并進行裁員，同時規劃未來更低的債務水平和養老及醫保福利。
在2009年最初的幾個月內，人們建議清除土星、龐蒂亞克、悍馬和薩博等品牌。（別克和GMC也榜上有名，但在大家理解了它們的利潤率之后，得以幸免于難。然而，未來的重點仍然會是雪佛蘭和凱迪拉克。）就我個人而言，我絕不會為悍馬掉一滴眼淚。因為這個品牌無論公正與否，都已成為環保主義左翼分子的眼中釘，并正在耗盡通用汽車作為低油耗車締造者的公信力。薩博這個品牌長年虧損，令人失去了信心，我很樂意看到它被砍掉，我也不會為它掉一滴眼淚！
土星和龐蒂亞克就不一樣了。這兩個品牌目前都有著史上最強的產品陣容。不幸的是，在過去的幾年中，隨著財務壓力的增長，這兩個品牌的營銷和推廣預算縮減非常嚴重，就連土星Aura、龐蒂亞克G8V6以及V8豪華后驅車（一款很棒的傳統龐蒂亞克車，如果真有這么一說的話）這樣轟動一時的新品，都因推出時廣告和營銷預算太少而被稱作“機密產品”—只有通用汽車內部人士才知道它們。
然而，專責小組是對的：通用汽車需要削減品牌數量，把廣告和傳播預算放在4個最重要的品牌身上—雪佛蘭、別克、GMC和凱迪拉克—而不是像抹花生醬一樣，在原來的8個品牌之間平分。我們遵照專責小組的強烈建議，減少了經銷商數量，通用汽車的銷售人員也盡其所能，對裁減采用了類似銷售結果、顧客滿意度以及經銷商利潤之類的客觀標準。但這充其量也只能算是匆忙的工作，許多情況下經銷商不得不重新被起用。
我們還犯了其他錯誤：許多農村地區的經銷商依靠雪佛蘭、別克或通用汽車特許經營謀生，但他們每年也向當地的市長、銀行家或醫師賣出5或10臺凱迪拉克。在我們試圖減少凱迪拉克經銷商數量時，他們也被撤掉了。這適得其反：凱迪拉克的實力很大程度上不像奔馳、寶馬或雷克薩斯那樣，在市井里建筑由大理石、金光閃閃的內部裝潢以及玻璃組成的“泰姬陵”一般的大型宮殿，它的實力在于那些以家庭方式經營的小經銷商，在他們那兒，個人交情以及與社區千絲萬縷的聯系才是關鍵。將這些經銷商關停，可以減少凱迪拉克經銷商數量，但是卻關錯了地方。我們后來幾乎重新恢復了所有這些經銷商。
與此同時，通用汽車自己也面臨著嚴峻的形勢。2009年上半年，市場持續低迷。現金流再次告急，眼看著固定成本、債務負擔以及現有的醫保成本居高不下，我們的現金面臨枯竭。《破產法》第11章真的成了僅有的療方，即使它實際上會毀掉股東的股權以及債權人手中的相當一部分價值。無法確定這個療方何時開始，或將持續多久，或是最終會出現怎樣的公司，我們忙于縮減對未來產品的投資，以盡可能減少現金流出。近期幾款產品的發布，像雪佛蘭科邁羅敞篷車，被推遲了一年，而工程方面的工作則被減至最少，這一切都是為了節約寶貴的短期現金。