重點在于“剝離失敗者”，不僅指國內(nèi)品牌，也包括通用汽車的全球市場。因此，董事會決定出售歐洲的歐寶／沃克斯豪爾業(yè)務(wù)，它們是由通用汽車全資擁有的下屬企業(yè)，雖然年產(chǎn)量高達200萬，為通用汽車的全球乘用車項目做出了突出的貢獻，卻長年虧損。問題部分在于過去管理不善，另外還有歐寶和通用汽車瑞士蘇黎世歐洲總部之間多年的紛爭。歐寶是一家高傲的德國公司，仍然認為通用汽車在1929年的收購是歷史的偶然，在某種程度上可以被推翻或至少被忽略。（20世紀90年代中期，甚至還出現(xiàn)過近似于分裂戰(zhàn)爭的事件，高層主管公開支持歐寶獨立。叛亂雖然被鎮(zhèn)壓了，但卻帶來了持續(xù)10年以上的運營與情感上的傷害。）
一個主要的問題在于，人力資源和生產(chǎn)設(shè)施都集中在德國，那里很可能是世界上汽車生產(chǎn)成本最高的地方。通用汽車的許多競爭對手在幾十年前就看到了警告，他們選擇深入前東歐國家陣營：波蘭、捷克共和國和匈牙利等國。通用汽車歐洲分部基本上錯失了這個機會，未能打敗頑固的德國金屬產(chǎn)業(yè)工會工作委員會理事克勞斯·弗朗茨。這位先生與眾不同。我覺得他是個狡猾的街頭霸王，有政治野心，總是喜歡在聚光燈下把公司的內(nèi)部討論和重組計劃直接拋給媒體，而不顧這樣做可能會給企業(yè)帶來損失。平心而論，我們必須承認他在做他認為正確的事情，但他太過張揚的（而不幸的是，有效的）維護德國業(yè)務(wù)的做法，令歐寶無法擁有像歐洲福特、大眾、奧迪、寶馬以及奔馳等享有的靈活性。這些企業(yè)都受益于德國高成本與遙遠生產(chǎn)國的低工資之間的平衡（例如福特在土耳其的廠區(qū)）。出于這些原因，運營福特歐洲公司是一件困難、令人沮喪并且吃力不討好的事情：聰明的領(lǐng)導者要采取的措施都會被克勞斯·弗朗茨和聯(lián)席決策的監(jiān)事會（一半由勞工、一半由股東組成）所阻撓。實際上，在克勞斯·弗朗茨以歐寶為中心的視野里，問題并不在于德國的高成本，而在于通用汽車的官僚作風及其不時表現(xiàn)出的愚蠢。他的解決辦法是“推翻1929年的收購，令歐寶再次獨立”。（鑒于歐寶規(guī)模相對較小，并且其發(fā)動機、變速器、交換器、混合動力系統(tǒng)等大部分技術(shù)都依賴于通用汽車，這一方案并不切合實際。）
然而，現(xiàn)在出現(xiàn)了一種絕妙的、宿命般的爆發(fā)：通用汽車想要擺脫虧損的境地。克勞斯·弗朗茨和沙文主義的德國高管想要獨立。在自封的歐寶發(fā)言人克勞斯·弗朗茨的左右下，媒體也來發(fā)言了。麥格納公司（世界最大的汽車供應商）創(chuàng)始人兼大股東—弗朗茨·施特羅納赫，也想擁有一家“真正的”汽車公司。后者與俄羅斯最大的銀行之一—聯(lián)邦儲蓄銀行達成了一項融資協(xié)議，并招募了高管團隊，商定了全球汽車平臺的未來合作方式。（盡管如此，我仍相信，這將在短短幾年之后被束之高閣。）我們在價格上達成了一致，通用汽車將保留少數(shù)股份。
個人而言，我擔心通用汽車失去了歐寶工程機構(gòu)那么精湛的（但昂貴的）技藝之后的未來，但是解除每年的巨額虧空及現(xiàn)有的大筆資金承諾的前景占了上風。歐洲雪佛蘭及其在韓國和東歐國家的分支并不在剝離之列，他們將共同構(gòu)成未來通用汽車全球最大的汽車市場（歐洲）。雖然這一市場利潤豐厚并且正在迅速發(fā)展，它仍無法補償歐寶／沃克斯豪爾在產(chǎn)量和市場份額上的損失。沒有了歐寶的通用汽車，年產(chǎn)量將損失200萬臺車，甚至將退出“全球最大汽車公司”的競爭。但我們難以料到，就在痛苦地決定出售通用汽車歐洲業(yè)務(wù)短短幾個月之后，這一決定會被通用汽車3個大股東（美國聯(lián)邦政府、加拿大政府還有全美汽車工人聯(lián)合會聯(lián)合推選的新董事會）推翻。
否決在現(xiàn)已部分麻木的通用汽車受到另一輪沖擊后加速到來：2009年3月30日，在汽車專責小組、美國財政部以及（我猜測）新董事長自己的施壓下，里克·瓦格納辭職了。在法律義務(wù)上有權(quán)捍衛(wèi)股東、選舉或解雇核心高管的通用汽車原董事會對此事相當惱火。這一決定顯然有悖于公司治理的相關(guān)法規(guī)。而董事會得到的“解釋”是，在越發(fā)堅定地要申請破產(chǎn)保護之后，政府將成為最大的股東，對瓦格納“辭職”的理解和支持符合所有人的最佳利益。
公司內(nèi)部對瓦格納的離職混合了悲哀和遺憾的復雜情緒。里克是一位和善、充滿智慧的首席執(zhí)行官，擁有卓越的品質(zhì)。他心系通用汽車大家庭的福祉。大多數(shù)成績，雖鮮為人知并受到了媒體的曲解，都要歸功于里克和他的團隊。很可能正是因為他對人的關(guān)注以及他不愿承擔“拿公司做賭注”的風險，專責小組相信第11章規(guī)定的清理及其之后的工作應該交給新的團隊。當新東家為公司支付了數(shù)十億美元的時候，很難質(zhì)疑他（或她）挑選人員的權(quán)力。
里克·瓦格納在其任上的最后舉動，是說服汽車專責小組和董事會，請韓德勝來取代自己。最初，韓德勝的職位可能會被貼上可怕的“臨時”二字，這會削弱他的權(quán)力。瓦格納發(fā)揮了他強大的說服能力，讓決策者相信在態(tài)度上對韓德勝的模棱兩可會嚴重地制約他開展工作的能力，因此那個形容詞被取消了。然而，在之后的董事會議上仍充斥著“臨時”二字：首次會見韓德勝時，新任董事長埃德·惠特克拖長了聲音說：“對我來講，做一名非執(zhí)行董事長會很難，因為我習慣了做事。我真正想要的是你的職位，弗里茨（韓德勝）。”到處是尷尬的笑聲。
但韓德勝是一名非常聰明的主管，他曾成功運營通用汽車的拉美、亞太以及歐洲分部，并于最近開始擔任首席財務(wù)官兼副總裁。他上任后立即著手開展緊迫的工作：會議被盡可能砍掉，主管級別人員數(shù)量因自愿和不自愿的退休而大幅削減，產(chǎn)品的卓越程度（我的主要職責）繼續(xù)成為重中之重，大規(guī)模削減固定成本，并多年來首次—在主席惠特克的大力支持下—大幅提升了廣告和營銷預算。在與惠特克難忘的一次會面中，韓德勝和我提議將2009年余下時間的廣告投入翻番—我記得大約有3.75億~7億美元。埃德說這筆款項猶如九牛一毛。
“我想從現(xiàn)在到本年末期間投入20億美元。”韓德勝和我驚得倒吸一口涼氣：這不在利潤預算內(nèi)！“沃爾，”他拖長了聲音說，“政府只給了你500億美元。你打算怎么花？我們必須讓全國都知道我們偉大的新產(chǎn)品！”就這樣在埃德·惠特克一貫行事風格的推動下，我們打破了“銷量低導致營銷預算少，反過來又導致關(guān)注度和銷量更低”這一惡性循環(huán)。
不久，利潤和現(xiàn)金流就超出了向財政部和專責小組提交的標桿性的最終版“可行性計劃”中向聯(lián)邦政府承諾的標準。人們本以為這種意外的進展會得到董事會的支持，但事實恰恰相反。在每一次董事會議上，惡語橫飛，且伴隨著越來越多的無理指責、“建議”以及徹頭徹尾的無能指責。顯然，董事會并不能理解我對韓德勝領(lǐng)導方式的熱情。韓德勝毫不畏懼，專注于自己的職責，樂觀地以為將結(jié)果公之于眾之后，新董事會將越來越熟悉我們業(yè)務(wù)的復雜性并予以支持。后來的事實證明，這是一個天真的想法。2009年12月1日，董事會要求韓德勝辭職。
財政部、專責小組還有董事會根本無法接受一位通用汽車的“終身員工”，無論他的履歷和工作能力多么出色，都應該在公司的重生上發(fā)揮主要的作用。不止一位董事會成員認為：“這支團隊糟透了。如果它有任何好處，你們都不會申請破產(chǎn)保護！”人們認為我們表現(xiàn)欠佳，只有徹底清理所有的高層主管才能帶來急需的變革，從而將公司從表現(xiàn)欠佳的文化帶入高績效的文化。
實際上，我可以憑空捏造出對這一觀點的些許同情：因?qū)ⅰ案淖兾幕弊鳛樽约鹤钪匾娜蝿?wù)而受到指責，但令我失望的是韓德勝仍繼續(xù)延用通用汽車原有的行事方式。我們民主地討論了這個“問題”，成立了“文化變革”團隊，并聘請了咨詢顧問。我曾多次指出，這種做法顯然不是“改變文化”的正確方式。我一如既往地倡導更簡單、更有力且更強硬的管理方式。“要么領(lǐng)導、要么追隨、要么出局”的領(lǐng)導風格（與此同時，保持平易近人、時而幽默、經(jīng)常自嘲的姿態(tài)）對我來說行之有效，也是現(xiàn)在所需要的。這種方案雖然有效，卻絕不是“文化變革”團隊和咨詢顧問要做的事。我現(xiàn)在相信通用汽車變革文化的傳統(tǒng)方式—善意、緩慢、民主—完全有可能是導致董事會不耐煩（甚至憤怒）的一個合理來源。
毫不意外地，埃德·惠特克將韓德勝從首席執(zhí)行官的位子上撤下，并迅速采取了我感到長久以來缺失的管理方式：有些獨裁，但向成熟的高績效者授權(quán)。要么出成果，要么走人。確保每個人都了解自己的任務(wù)并能完成自己的工作。取消那些處理可有可無、非必需事務(wù)的愚蠢的“度量”和會議。在他早期的一次會議上，惠特克取消了“文化變革”計劃，解雇了咨詢顧問，并宣布文化已被修復。就是它了！媒體正確地概括了韓德勝的離去，將其描述成“他從未有機會”。但總體上來講，他是一名好領(lǐng)導，并做了正確的事情。也許是性情使然，也許是受到的訓練的緣故，他只是不想采取更強硬的領(lǐng)導風格。