6月9日，通用汽車成立了新的董事會(huì)，成員包括上文提到的埃德·惠特克—一位身材瘦削的典型的得克薩斯人，有著極具欺騙性的“鄉(xiāng)間男孩”風(fēng)范，他被推選為非執(zhí)行董事會(huì)主席。新董事會(huì)成員中，一半是聯(lián)邦政府（其中有一名加拿大政府代表）挑選的經(jīng)驗(yàn)豐富的成功高管，另一半是新近加入通用汽車董事會(huì)的成員—據(jù)說(shuō)他們?cè)诠鹃L(zhǎng)年的衰落中責(zé)任較輕。起初這屆董事會(huì)爭(zhēng)議不斷，會(huì)上最咄咄逼人、成見(jiàn)最荒唐的提問(wèn)者，往往是那些對(duì)汽車公司的結(jié)果和業(yè)務(wù)知之甚少的人。
7月10日—此時(shí)距破產(chǎn)保護(hù)啟動(dòng)剛剛過(guò)去6周，新通用汽車宣布重新營(yíng)業(yè)，并與勞工簽訂了新協(xié)議；汽車專責(zé)小組明智地堅(jiān)持，全美汽車工人聯(lián)合會(huì)應(yīng)減少擁有“底特律三巨頭”與位于南部各州沒(méi)有成立工會(huì)的日本和德國(guó)公司分部之間僅存的最后一點(diǎn)成本差異。此外，可怕的“工作庫(kù)”（給那些生產(chǎn)流程中多余的工人支付薪水的糟糕構(gòu)想）也被廢除了。新通用汽車的債務(wù)水平很低，并發(fā)行了500億美元的新股權(quán)。
500億美元的股權(quán)令全美的保守評(píng)論家一片嘩然，“國(guó)有化”和“政府接管”這樣的字眼被無(wú)節(jié)制地肆意散播。直到今天，知名脫口秀主持人拉什·林博還經(jīng)常詆毀通用汽車的產(chǎn)品，提議對(duì)其進(jìn)行抵制，以阻止“政府汽車公司”取得任何成功。
但通過(guò)股權(quán)的方式提供的財(cái)政援助與“社會(huì)主義理念”沒(méi)有任何關(guān)系，而且完全符合常理。汽車專責(zé)小組成員哈里·威爾遜是該計(jì)劃的始作俑者，據(jù)稱他當(dāng)初幾乎無(wú)法說(shuō)服他的同僚（以及聯(lián)邦政府，他們不想“擁有”任何汽車公司）接納自己的想法。
對(duì)每一個(gè)人來(lái)講，幸運(yùn)的是，威爾遜成功了，通用汽車獲得了美國(guó)和加拿大政府400多億美元的股權(quán)投入，避免了支付足以壓垮公司的利息，這驗(yàn)證了那句久經(jīng)考驗(yàn)的格言“好人難做”，奧巴馬政府不情愿地接受了股權(quán)方案，后來(lái)被保守派嘲笑為“打造沒(méi)人想要但民主黨認(rèn)為我們應(yīng)該駕駛的綠色轎車，將通用汽車‘國(guó)有化’并創(chuàng)造了‘政府汽車公司’”。
因此政府希望盡快擺脫其所有權(quán)也就不足為奇，并且與強(qiáng)調(diào)利潤(rùn)帶來(lái)成功的首次公開募股相比，環(huán)保理念退居其次。通用汽車與其他汽車公司一樣，都要遵守同樣（但繁重）的燃油效率管制規(guī)定，但如果我們能夠在達(dá)到那些指標(biāo)的同時(shí)，生產(chǎn)并銷售科邁羅、漫步者、太浩還有凱雷德，對(duì)政府的財(cái)務(wù)狀況也同樣有利。
寫作本書時(shí)，通用汽車已穩(wěn)步實(shí)現(xiàn)了贏利，它通過(guò)設(shè)計(jì)獨(dú)具匠心的轎車和卡車陣容而不是損失利潤(rùn)的刺激手段，喚起了公眾的購(gòu)買興趣。（由于上述原因，通用汽車歐洲分部仍是一個(gè)弱點(diǎn)。如果沒(méi)有歐洲業(yè)務(wù)所帶來(lái)的損失的話，利潤(rùn)會(huì)更高。值得慶幸的是，世界其他地區(qū)的良好勢(shì)頭早已彌補(bǔ)了這一損失。）
特別值得注意的是利潤(rùn)的來(lái)源：轎車業(yè)務(wù)！這與過(guò)去形成了鮮明對(duì)比，過(guò)去汽車?yán)麧?rùn)幾乎為0甚至是負(fù)數(shù)，大多數(shù)利潤(rùn)來(lái)自金融服務(wù)公司，尤其是抵押分支機(jī)構(gòu)ResCap帶來(lái)的看似無(wú)盡的利潤(rùn)。
通用汽車的短板依然存在，必須解決：通用汽車與外部溝通時(shí)（此前叫做“公關(guān)”）麻煩不斷。它沒(méi)有對(duì)媒體采取開放與歡迎的態(tài)度，反而有點(diǎn)害羞和戒備，不希望媒體接觸高層領(lǐng)導(dǎo)（大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為這是在浪費(fèi)時(shí)間，背離了他們“真正的工作”）。里克·瓦格納喜歡說(shuō)：“我們所需要的只是好結(jié)果，結(jié)果好，一切就都好?！钡绻紫瘓?zhí)行官和高管層的積極參與可以帶來(lái)好結(jié)果呢？如果公眾傾向于從他們喜愛(ài)并信任的公司選擇同等價(jià)值的產(chǎn)品呢？我相信，除了確保產(chǎn)品出眾之外，高層領(lǐng)導(dǎo)的另一個(gè)重要任務(wù)是：堅(jiān)持講述公司的故事，如果需要的話，解釋所采取的特定行動(dòng)的方式及原因。這么做的效果可以參考克萊斯勒。在艾柯卡時(shí)代，他不懈地向越來(lái)越喜愛(ài)克萊斯勒的媒體以及受媒體影響的公眾推銷這家公司及其（平庸的）K–car產(chǎn)品。克萊斯勒非但沒(méi)有因?yàn)榈玫秸馁Y助以及生產(chǎn)同一種轎車的十幾種版本受到詆毀，相反它成了勇敢、堅(jiān)強(qiáng)、不言放棄的小小受害者。
或者拿如今的福特來(lái)說(shuō)：首席執(zhí)行官艾倫·穆拉利和北美業(yè)務(wù)主管馬克·菲爾茲，他們平易近人、富有魅力、看似坦率，并愿意花大量時(shí)間進(jìn)行解釋和教育，成了美國(guó)媒體的寵兒。消費(fèi)者的購(gòu)買意愿，或者至少是考慮購(gòu)買福特產(chǎn)品的比例，要明顯高于其（良好）產(chǎn)品陣容的實(shí)際品質(zhì)。福特已成為勇敢的受害者，他們拒絕政府援助，并在其他事情上做出了同樣正確的決定。比如設(shè)計(jì)不當(dāng)?shù)母Ｌ谾lex，還有比例怪異的林肯MKT的失敗，都被安靜地加以掩蓋并遺忘。如果它們是通用汽車的產(chǎn)品，它們將會(huì)受到媒體不斷的嘲弄，當(dāng)成公司無(wú)能的例子。通用汽車在數(shù)種品牌共用同一平臺(tái)時(shí)，通常為每個(gè)品牌提供了昂貴且完全不同的車身設(shè)計(jì)。福特至少在兩款主要的高產(chǎn)量車型身上沒(méi)有花費(fèi)如此多的成本，福特、林肯和水星之間的差異只有從隔柵、尾燈及內(nèi)飾上才能看出來(lái)。考你一個(gè)問(wèn)題：福特和通用，哪一家被指責(zé)總是在進(jìn)行“徽標(biāo)工程”—即品牌不同，但實(shí)際上銷售的是同一款車？你猜對(duì)了！有句話說(shuō)得好，“福特總是在懷疑中得到好處，因?yàn)槲覀冎啦⑾矚g他們；而通用總是得不到好處，因?yàn)槲覀儾涣私饣虿幌矚g他們。”
福特取得這樣的地位，是因?yàn)樗麄儼衙襟w當(dāng)作企業(yè)成功的重要因素來(lái)對(duì)待，認(rèn)為媒體值得領(lǐng)導(dǎo)層花費(fèi)時(shí)間和智力。通用汽車對(duì)待媒體的態(tài)度充其量也只能用埃德·惠特克在開會(huì)時(shí)說(shuō)過(guò)的一句話來(lái)描述。當(dāng)時(shí)他被某些持負(fù)面意見(jiàn)的文章所激怒，說(shuō)道：“為什么我們要浪費(fèi)時(shí)間去跟媒體打交道？這不會(huì)給我們帶來(lái)任何好處，只會(huì)分散我們的工作注意力。我們不必告訴這些人我們手頭在做什么工作！我認(rèn)為如果我們保持一點(diǎn)神秘感會(huì)更好?！北У氖?，“神秘”是災(zāi)難的良方。人們害怕自己所不知道的事情，他們也憎恨自己害怕的東西。以公開、支持、積極的態(tài)度通過(guò)媒體與公眾保持溝通，這是通用汽車為了取得持久的成功需要學(xué)習(xí)的地方。
也許提拔丹·埃克森接替埃德·惠特克擔(dān)任首席執(zhí)行官的做法提供了通用汽車與媒體和美國(guó)公眾進(jìn)行積極對(duì)話溝通的機(jī)會(huì)。?？松⒉缓π?，有時(shí)還太愛(ài)發(fā)表鮮明的個(gè)人意見(jiàn)，這一點(diǎn)我當(dāng)然喜歡。這些特質(zhì)偶爾可能會(huì)令人反感，但它們彰顯了強(qiáng)有力的個(gè)性、豐富的想法及方向感。媒體的早期反饋表明，丹·埃克森富有魅力并能清楚地表達(dá)自己的想法—這都是有效溝通能力的必備要素。
?？松邮值氖且患易呦虺晒Φ钠髽I(yè)。一系列拳頭產(chǎn)品的發(fā)布—?jiǎng)P迪拉克SRX、CTS雙門轎跑、雪佛蘭科邁羅、雪佛蘭科魯茲、雪佛蘭春分、GMCTerrain以及其他車型，都在市場(chǎng)上大獲成功，而且最重要的是，與相對(duì)遜色的上一代產(chǎn)品相比，這些車可以賣出更高的價(jià)格。這是通用汽車多年來(lái)頭一回，無(wú)論是在海外還是北美，真正在汽車業(yè)務(wù)（而不是金融業(yè)務(wù)）上賺到大錢。固定成本較低，如果說(shuō)存在什么問(wèn)題的話，那就是產(chǎn)能太過(guò)緊張。資產(chǎn)負(fù)債表上的大量股權(quán)資產(chǎn)導(dǎo)致榨取利潤(rùn)的債務(wù)利息走低。通用汽車在北美市場(chǎng)只要實(shí)現(xiàn)1150萬(wàn)的年產(chǎn)量就能實(shí)現(xiàn)贏利，這與幾年前生產(chǎn)1750萬(wàn)臺(tái)車但仍虧損的局面形成了鮮明的對(duì)照。事實(shí)勝于雄辯，它有力地證明了轉(zhuǎn)型的發(fā)生。
丹·?？松⒎遣坏貌弧靶迯?fù)業(yè)務(wù)”。他并不負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)，而主要負(fù)責(zé)制定整體的發(fā)展方向，鼓舞士氣，以及確保產(chǎn)品研發(fā)的前進(jìn)動(dòng)力。簡(jiǎn)言之，埃克森需要成為主教練，而不是場(chǎng)上的四分衛(wèi)。
對(duì)缺乏坦誠(chéng)對(duì)話傳統(tǒng)的通用汽車來(lái)說(shuō)，采取新的方式與公眾溝通是一項(xiàng)重大任務(wù)。埃克森的最大貢獻(xiàn)可能在于，成為通用汽車受人尊敬和喜愛(ài)的代言人。這需要徹底改變方向，需要舍得花錢，最高管理層必須擠出非常多的時(shí)間來(lái)進(jìn)行真誠(chéng)的溝通，而不是將經(jīng)過(guò)反復(fù)審查的“企業(yè)定位要點(diǎn)”三件套一字不差地散布出去。
讓通用汽車變得更開放、更人性化、更平易近人，從而更受人喜歡，是尚未完成的偉大的終極任務(wù)?！拔覜](méi)時(shí)間在新聞節(jié)目上露臉、出席談話類節(jié)目或是接受采訪。我要管理一家公司。”說(shuō)這種話的首席執(zhí)行官，根本不明白公眾對(duì)于公司的認(rèn)知以及對(duì)最終業(yè)績(jī)的影響要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于首席執(zhí)行官通過(guò)切斷對(duì)外溝通、“閉門造車”所能實(shí)現(xiàn)的任何“業(yè)務(wù)上的改進(jìn)”。許多高層主管都體驗(yàn)過(guò)一種成為“媒體人物”的內(nèi)疚感。這種不露鋒芒的謙遜品德，或許從人性的角度來(lái)講值得稱道，但如今從企業(yè)的角度來(lái)看，是錯(cuò)的。首席執(zhí)行官和他的高管團(tuán)隊(duì)必須接受炫目的曝光，并令其對(duì)公司有利，因?yàn)閷?duì)一個(gè)汽車品牌的喜愛(ài)（或憎惡），依據(jù)的是對(duì)該品牌懷有的一種復(fù)雜的信念（無(wú)論對(duì)錯(cuò)），這一點(diǎn)與政治立場(chǎng)的選擇非常相似。
李·艾柯卡通過(guò)傾注其所有可用時(shí)間去發(fā)言、答復(fù)、錄像、接受采訪或進(jìn)行廣告宣傳，得到是對(duì)于克萊斯勒財(cái)富具有轉(zhuǎn)變作用的效果，這與巴拉克·奧巴馬在2008年美國(guó)總統(tǒng)大選中取得壓倒性勝利的方式一樣。
理性的主管把在公眾面前曝光看成是沒(méi)有實(shí)際意義的“時(shí)尚”和”嘩眾取寵”。他們錯(cuò)了。但對(duì)于一家由富有魅力的領(lǐng)導(dǎo)者包裝的公司的信念和感情是實(shí)實(shí)在在的。自然而然地，公司的其他工作必須“兌現(xiàn)首席執(zhí)行官承諾的每一句話”，但如上所說(shuō)，這并不是通用汽車如今面臨的問(wèn)題。
當(dāng)一家公司及其產(chǎn)品的品質(zhì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)好過(guò)其聲譽(yù)的時(shí)候，就應(yīng)將注意力專注于改變公眾認(rèn)知。我只希望丹·?？松眠@一點(diǎn)，而不要又成為一位著眼內(nèi)部、努力工作的通用汽車主管，卻不為老百姓和媒體所知，就更談不上喜愛(ài)了。
我拭目以待！