我經(jīng)常被問(wèn)到—特別是考慮到通用汽車(chē)在16個(gè)月內(nèi)更換了4任首席執(zhí)行官—汽車(chē)公司“正確的”領(lǐng)導(dǎo)方式是什么。盡管許多原則具有普適性，管理一家大型汽車(chē)公司與管理通用電氣這樣的公司截然不同。后者是由多家不同的公司組成的集團(tuán)企業(yè)，各公司之間毫無(wú)關(guān)聯(lián)，有著各自的優(yōu)先事項(xiàng)、問(wèn)題、產(chǎn)品和顧客。細(xì)致入微地“經(jīng)營(yíng)”這家集團(tuán)企業(yè)顯然超出了任何人的能力范圍：業(yè)務(wù)領(lǐng)域太過(guò)分散和寬泛。在這種集團(tuán)企業(yè)中，領(lǐng)導(dǎo)者的工作是設(shè)立目標(biāo)、衡量標(biāo)準(zhǔn)及制定整體治理方針；為每一個(gè)獨(dú)立的業(yè)務(wù)部門(mén)挑選合適的領(lǐng)導(dǎo)；跟蹤進(jìn)展；出售業(yè)績(jī)欠佳的業(yè)務(wù)單元，并添加有前景的新業(yè)務(wù)實(shí)體。
而汽車(chē)公司是一個(gè)巨大的、非常復(fù)雜的有機(jī)體，有許多部門(mén)處在變化中，它們密切關(guān)聯(lián)且相互依存。公司每天都要開(kāi)展許多活動(dòng)：運(yùn)營(yíng)工廠(chǎng)制造零部件、組裝汽車(chē)并采購(gòu)供應(yīng)商零部件，將組裝完畢的車(chē)輛運(yùn)送至經(jīng)銷(xiāo)商處并收款記賬。在過(guò)去的幾十年中，汽車(chē)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)經(jīng)歷了徹底的優(yōu)化，每家汽車(chē)公司之間差異不大，并且可以通過(guò)專(zhuān)注于重復(fù)的流程來(lái)進(jìn)行管理。這是汽車(chē)企業(yè)“硬”的方面，幾乎不需要什么創(chuàng)造力、遠(yuǎn)見(jiàn)或想象力。幾乎所有汽車(chē)公司在這一點(diǎn)上都做得很好，無(wú)法通過(guò)在采購(gòu)、制造或批發(fā)領(lǐng)域“更加努力的工作”來(lái)贏得任何競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
事情突然開(kāi)始變得復(fù)雜，區(qū)分出贏家與輸家的地方在于長(zhǎng)周期產(chǎn)品研發(fā)流程，而短期日常衡量指標(biāo)和績(jī)效毫無(wú)意義。盡管許多新的計(jì)算機(jī)工具可以加快工程設(shè)計(jì)、測(cè)試和驗(yàn)證的速度，但從“最初的想法”到“首輛車(chē)下線(xiàn)”的時(shí)間長(zhǎng)短—視產(chǎn)品的復(fù)雜程度而定—大約需要3年半的時(shí)間。（大部分時(shí)間上的壓縮都被更為嚴(yán)苛的安全性、尾氣排放以及燃油效率要求所吞噬。）正是這個(gè)環(huán)節(jié)，決定了“狗糧”的配方。
令人震驚的是，在這個(gè)關(guān)系到汽車(chē)公司未來(lái)的核心產(chǎn)品研發(fā)領(lǐng)域，備受嘲諷的管理方式行之有效，許多成功的故事也證明了這一點(diǎn)。當(dāng)然，前提條件是，統(tǒng)治者必須精通汽車(chē)業(yè)務(wù)，擁有高品位、嫻熟的技能、準(zhǔn)確的直覺(jué)和對(duì)顧客的精準(zhǔn)把握。（我不會(huì)去探討知識(shí)不那么淵博的統(tǒng)治者：他們對(duì)管理的領(lǐng)域知之甚少，卻總是發(fā)號(hào)施令、要求必須這樣做或那樣做，這是必?cái)〉摹傲挤健薄：芏嗳苏f(shuō)，現(xiàn)已倒閉的大宇公司前任董事長(zhǎng)就是這樣，在確保自己的員工對(duì)自己畢恭畢敬的同時(shí)，他也毀掉了這家公司。）
“技能高超的獨(dú)裁者”的一個(gè)典型例子是費(fèi)迪南德·皮耶茨博士，他是大眾汽車(chē)前任首席執(zhí)行官、費(fèi)迪南德·保時(shí)捷博士的孫子，而且我記得，他在離任前一直是大眾汽車(chē)監(jiān)事會(huì)的主席。這位自信滿(mǎn)滿(mǎn)、甚至有點(diǎn)傲慢的皮耶茨，用鐵腕統(tǒng)治著大眾汽車(chē)，幾乎不聽(tīng)取任何人的意見(jiàn)，還解雇了許多膽敢質(zhì)疑他無(wú)上智慧的員工。在膽怯和恐懼之下，龐大的大眾汽車(chē)由他一人獨(dú)攬大權(quán)。他做出產(chǎn)品組合決策，堅(jiān)持采用最先進(jìn)的汽車(chē)技術(shù)，決定采用哪款設(shè)計(jì)；如果他發(fā)現(xiàn)了一處他不喜歡的內(nèi)飾細(xì)節(jié)，例如排氣口的位置不好，都會(huì)在即將投產(chǎn)之前下令返工。并且，雖然他曾因固執(zhí)己見(jiàn)導(dǎo)致了一兩次重大失誤（例如外觀漂亮但銷(xiāo)量不佳的大眾輝騰—一款售價(jià)10萬(wàn)美元的豪華車(chē)，因其隸屬大眾品牌而注定失敗），但皮耶茨強(qiáng)硬的管理方式和對(duì)卓越的執(zhí)著追求，令大眾集團(tuán)（包括奧迪、西亞特、斯柯達(dá)、蘭博基尼以及現(xiàn)有的保時(shí)捷和賓利）成為全球汽車(chē)行業(yè)巨頭以及世界最大的汽車(chē)公司。
但不論統(tǒng)治者有多么優(yōu)秀，他能打造持久的成功嗎？或者他的風(fēng)格會(huì)令其他愿意打造領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的有能力的領(lǐng)導(dǎo)者在其本人離開(kāi)后也選擇離開(kāi)嗎？時(shí)間會(huì)證明一切。但不管你是否喜歡他（個(gè)人來(lái)講，我不愿為皮耶茨博士工作），聲望、市場(chǎng)份額、利潤(rùn)率還有股東價(jià)值，都在“舍我其誰(shuí)”的好“醫(yī)生”的領(lǐng)導(dǎo)下實(shí)現(xiàn)了大幅提升。未來(lái)是另一回事，如果領(lǐng)導(dǎo)的目的在于取得成果的話(huà)，技藝超群的獨(dú)裁者便取得了重大勝利。
將這一點(diǎn)與通用汽車(chē)長(zhǎng)久以來(lái)特有的仁慈、體諒、分享并“尊重他人情感”的管理方式進(jìn)行對(duì)比—人們不辭辛勞地進(jìn)行調(diào)研并反復(fù)研究。個(gè)人意見(jiàn)（例如“我認(rèn)為我們應(yīng)該這樣做而不是那樣做”）被加以否定。公開(kāi)的口頭爭(zhēng)議實(shí)屬罕見(jiàn)。人們希望由成群的分析師和規(guī)劃師（他的規(guī)劃和對(duì)數(shù)據(jù)的分析經(jīng)常碰巧與領(lǐng)導(dǎo)者的偏見(jiàn)一致）分析得到的“數(shù)據(jù)”，會(huì)給出明確的信號(hào)，屏幕上精準(zhǔn)的數(shù)字向每一個(gè)人保證，這是唯一正確的途徑，無(wú)須進(jìn)行激烈的討論。只需每一個(gè)人都同意，然后你在神圣的辦公室內(nèi)大聲地抱怨。最重要的是，通用汽車(chē)領(lǐng)導(dǎo)者追求穩(wěn)定、均衡和平靜，沒(méi)有重組的重創(chuàng)，沒(méi)有高層會(huì)議上的惡語(yǔ)相向。難怪我在說(shuō)這句話(huà)時(shí)經(jīng)常會(huì)激怒與會(huì)者，“我看到了數(shù)字，而且我知道誰(shuí)把它們拼湊起來(lái)以及拼湊的原因，但我一點(diǎn)兒都不相信它們！”我不止一次被禮貌地告知，“我們”更愿意依據(jù)“硬數(shù)據(jù)”來(lái)管理公司，而不是按照“鮑勃的直覺(jué)”。而且，不止一次地，其實(shí)“鮑勃的直覺(jué)”是對(duì)的，而冷靜的分析大錯(cuò)特錯(cuò)。
模糊管理的最大受害者是產(chǎn)品研發(fā)部門(mén)，這是一個(gè)被當(dāng)作可靠、可以預(yù)測(cè)的機(jī)器來(lái)運(yùn)行的部門(mén)，它設(shè)計(jì)出了無(wú)比平庸的產(chǎn)品。正是在這里，我采取了更具有費(fèi)迪南德·皮耶茨風(fēng)格的管理方法，通過(guò)明確愿景指出了我想要的設(shè)計(jì)、視覺(jué)品質(zhì)還有駕駛特性。我沒(méi)有因?yàn)閷?duì)通用汽車(chē)長(zhǎng)達(dá)30~40年的忠誠(chéng)服務(wù)而變得盲從，我看到了這個(gè)體系及其后果的問(wèn)題所在，知道如果我們想要成功，就必須改變這個(gè)體系。但在一家極具“相互諒解和尊重”文化的美國(guó)企業(yè)環(huán)境中，我無(wú)法真的做到和皮耶茨博士一樣。他可以通過(guò)警告嚴(yán)重后果來(lái)支使別人，而我不得不作演示、爭(zhēng)辯、勸說(shuō)、提出反對(duì)觀點(diǎn)甚至妥協(xié)，我希望人們理解我的觀點(diǎn)，而不是由他們“決定”我想要表達(dá)的觀點(diǎn)，這樣的循環(huán)一再上演，耗費(fèi)了大量的時(shí)間。皮耶茨也許會(huì)更快地完成這件事，但他是首席執(zhí)行官，而我只是副董事長(zhǎng)。盡管如此，我經(jīng)常問(wèn)自己，如果我脾氣暴躁，采取更殘酷的方式，公司是否可以在產(chǎn)品卓越領(lǐng)域更快地?cái)[脫困境。
我發(fā)現(xiàn)自己必須要做的事情之一，就是傳授構(gòu)成美觀內(nèi)飾、漂亮漆面以及外部金屬板材完美配合的基本要素。多少個(gè)周五，我來(lái)到工程車(chē)間，在中層工程師、設(shè)計(jì)師、制造主管的簇?fù)硐拢?xì)致入微地檢查未來(lái)的車(chē)型，向每一個(gè)人展示同樣的部件在一輛奧迪或雷克薩斯車(chē)上看起來(lái)會(huì)怎樣（我們總備有用于比較的各色車(chē)型），然后詢(xún)問(wèn)為什么我們不能這樣做，并聽(tīng)取或多或少有效的回答。
時(shí)至今日，我仍然不得不問(wèn)自己，作為一家擁有2000億美元收入公司的副董事長(zhǎng)，是否應(yīng)該一連花費(fèi)數(shù)個(gè)小時(shí)伏到車(chē)底去分享我對(duì)最小細(xì)節(jié)的完美熱愛(ài)，而不厭其煩的獨(dú)裁者會(huì)直接下令實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，為其設(shè)定一個(gè)最終期限，如果期限已過(guò)而沒(méi)有看到成果，就解雇大批員工。
但事實(shí)上，我努力向組織中灌輸對(duì)完美的追求，并在所有事情上力求令顧客滿(mǎn)意，最后終于成功了。而我仍想知道—我做得對(duì)嗎？我是通過(guò)教學(xué)改變了產(chǎn)品研發(fā)的核心文化呢，還是依靠自己的意愿和可觀的影響力來(lái)?yè)Q取我想要的東西？如果是后者，那我們很快會(huì)再次告別卓越，而“廉價(jià)工程設(shè)計(jì)”以及“讓我們看看在顧客開(kāi)始抱怨之前，如何能偷工減料的想法將死灰復(fù)燃。我們將面臨凌遲的結(jié)局，因?yàn)橹灰静辉賰A盡全力專(zhuān)注如何超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的最佳產(chǎn)品和服務(wù)來(lái)取悅消費(fèi)者，就將陷入不可避免的持續(xù)衰退。
這就是1998年在我離開(kāi)之后克萊斯勒發(fā)生的事情。我本以為克萊斯勒的企業(yè)文化已經(jīng)永久地吸收了我在擔(dān)任公司總裁期間激情傳授的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，但德國(guó)人總認(rèn)為，在美國(guó)大批量生產(chǎn)的克萊斯勒或道奇車(chē)肯定要比同等的奔馳車(chē)的成本低得多。這樣一來(lái)，顧客能夠感知的每一處“價(jià)值”和“好處”都被剝奪殆盡，造成了災(zāi)難性的后果。（這是一個(gè)錯(cuò)誤的看法：任何美國(guó)中型車(chē)都有著同樣多的零部件、同樣的發(fā)動(dòng)機(jī)和變速技術(shù)、同樣的安全配備、同樣的防抱死剎車(chē)裝置和牽引控制以及同樣或類(lèi)似的座椅和內(nèi)飾，其中大部分來(lái)自同一家供應(yīng)商。雪佛蘭邁銳寶的原材料成本與寶馬3系的成本差異僅有幾個(gè)百分點(diǎn)。）
顯然我沒(méi)能在克萊斯勒打造出以顧客為中心、追求產(chǎn)品卓越的持久文化。但我相信，在通用汽車(chē)公司，這些教訓(xùn)可以“持久”。
我現(xiàn)在把皮耶茨博士高效的“杰出惡棍”的方式與埃德·惠特克的方式作個(gè)比較。
惠特克有著友善的微笑和具有欺騙性的“鄉(xiāng)村男孩”的風(fēng)范（但看看他那從不真正微笑的剛毅眼神），他不了解也不覺(jué)得自己應(yīng)該了解汽車(chē)行業(yè)。在他看來(lái)，他在通用汽車(chē)的工作就是簡(jiǎn)化，去蕪求精，剔除沿用數(shù)十年的流程、匯報(bào)、會(huì)議架構(gòu)以及批準(zhǔn)方式。他準(zhǔn)確地判斷公司在“長(zhǎng)周期”（也就是產(chǎn)品研發(fā)）方面一切良好，在那里浪費(fèi)精力毫無(wú)意義。他在其他領(lǐng)域?qū)Ω邔尤藛T和結(jié)構(gòu)做出了一系列的變革，這種做法在以前是無(wú)法想象的。
惠特克關(guān)注結(jié)果，并且比任何前任首席執(zhí)行官都更加關(guān)注銷(xiāo)售結(jié)果。人們提交包含艱澀財(cái)務(wù)細(xì)節(jié)、復(fù)雜的、軟皮封裝的報(bào)告，換來(lái)的是藐視、嘲笑以及被清除的結(jié)果。他希望，并不久得到的是簡(jiǎn)化的版本。這些非常簡(jiǎn)單、非常基礎(chǔ)的報(bào)告給了他作為一名首席執(zhí)行官執(zhí)掌公司所需的一切，而且不會(huì)被瑣事分心，瑣事最好留給組織機(jī)構(gòu)中的下屬去做。這讓惠特可以專(zhuān)心考慮愿景，“設(shè)計(jì)、打造并出售世界最好的轎車(chē)和卡車(chē)”。他并沒(méi)有認(rèn)為他必須自己知道如何去做（而我總是認(rèn)為這是我的職責(zé)）；他只需要在合適的位置委派合適的人選，并確保他們充分遵守愿景即可。
請(qǐng)注意這個(gè)使命宣言的純粹性：你看到的大多數(shù)東西都與“為我們工作于其中的社區(qū)服務(wù)”有關(guān)（目標(biāo)沖突：應(yīng)該為它劃撥多少資金和時(shí)間呢？），“保護(hù)我們的環(huán)境”（同樣存在目標(biāo)沖突），“將我們的員工視作最寶貴的資源”（那么，就不應(yīng)該出現(xiàn)解雇、裁員、降級(jí)或提前退休，對(duì)嗎？在艱難時(shí)期不會(huì)降薪？），以及經(jīng)年累月、空前絕后并且必不可少的“創(chuàng)造股東價(jià)值”。這幾乎可以確保一個(gè)引人注目的小團(tuán)體做出不良的舉動(dòng)。如果“股東價(jià)值”與“偉大的產(chǎn)品”同等重要，那為什么不減少些許微不足道的消費(fèi)者權(quán)益，這樣可以削減數(shù)百美元成本并提升利潤(rùn)空間（這一切顧客都無(wú)法察覺(jué)），并取得井噴般的季度財(cái)務(wù)成果從而令股價(jià)上揚(yáng)呢？
真正能夠傳播到韓國(guó)或中國(guó)的臨時(shí)工耳中的，只有“設(shè)計(jì)、打造并銷(xiāo)售世界最好的轎車(chē)和卡車(chē)”這一簡(jiǎn)單純粹的使命宣言。它通過(guò)明確的方式，把顧客和產(chǎn)品提升到神的高度。并且如果公司實(shí)施得當(dāng)?shù)脑?huà)，其他所有可取的“目標(biāo)”會(huì)自然而然地從產(chǎn)品的市場(chǎng)成功中演化而得。（克萊斯勒在20世紀(jì)90年代大獲成功之際的使命宣言是：“克萊斯勒的使命是設(shè)計(jì)和打造人們希望購(gòu)買(mǎi)、喜歡駕駛并想要再次購(gòu)買(mǎi)的轎車(chē)和卡車(chē)。”我懷疑在被戴姆勒收購(gòu)之后，這一使命宣言是否依然存在。）
埃德的天分在于能夠欣賞并理解簡(jiǎn)單信息之美及高效。惠特克要比你想象中的聰明得多。但如果說(shuō)起智商來(lái)，我確信他幾乎跟我們所有人一樣，會(huì)臣服于里克·瓦格納的偉大智慧。誰(shuí)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格更好？誰(shuí)是更有效率的首席執(zhí)行官？惠特克的任期太短，不足以得出任何有意義的結(jié)論。但我這里有一個(gè)小故事。
當(dāng)我在加州大學(xué)伯克利分校商學(xué)院研究生院學(xué)習(xí)時(shí)，我同時(shí)還是海軍陸戰(zhàn)隊(duì)133攻擊中隊(duì)（VMA–133）的一名飛行員，這支后備小分隊(duì)歸屬奧克蘭附近的阿拉梅達(dá)空軍基地，配備了道格拉斯–A–4機(jī)型。
我們得到消息說(shuō)，中隊(duì)將會(huì)迎來(lái)一名新的指揮官。傳言說(shuō)他為人謙遜，背景并不顯赫。他不算年輕，曾在“二戰(zhàn)”服役，沒(méi)受過(guò)高等教育。此外，他“復(fù)員”后的職業(yè)是舊金山消防局的“2號(hào)消防員”，他幾乎沒(méi)有飛行記錄！中隊(duì)上尉和其他軍官都是來(lái)自加州大學(xué)和斯坦福大學(xué)雄心勃勃的研究生，所有人都震驚了：海軍陸戰(zhàn)隊(duì)居然給我們派來(lái)一位沒(méi)受過(guò)什么教育、年長(zhǎng)的消防員作為長(zhǎng)官。
在指揮權(quán)交接儀式上，我們發(fā)現(xiàn)新任指揮官阿特·鮑爾身材不高，相貌平平。在正規(guī)儀式結(jié)束之后，阿特·鮑爾中校召集了20多名初級(jí)軍官，發(fā)表了講話(huà)。我記得他是這樣說(shuō)的：
先生們，我不知道為什么海軍陸戰(zhàn)隊(duì)選擇我來(lái)領(lǐng)導(dǎo)這個(gè)部門(mén)，但他們既然選擇了我，我就將盡量把這件事做好。我知道我的教育水平遠(yuǎn)低于你們，雖然我為自己的轉(zhuǎn)業(yè)身份而自豪，但它實(shí)際很卑微。你們都有現(xiàn)役經(jīng)驗(yàn)及飛行技巧，比我更了解如今的海軍陸戰(zhàn)隊(duì)。因此，我并不打算控制這個(gè)中隊(duì)。你們?cè)谥嘘?duì)里都有各自的角色，無(wú)論是情報(bào)官、運(yùn)營(yíng)官、安全官、保養(yǎng)官或是行政管理。我希望你們做好各自的工作，彼此交流，打造一個(gè)團(tuán)隊(duì)，互相幫助。我不會(huì)妨礙你們，因?yàn)槟銈儽任疫@個(gè)老長(zhǎng)官更有能力。我并不指望你們尊重我的飛行技能，因?yàn)槲冶炔簧夏銈兊乃健５掖_實(shí)希望并且要求你們的協(xié)助與尊重，不是對(duì)我，而是對(duì)我穿的這身制服還有上面的軍銜。先生們，是你們，而不是我，將肩負(fù)起管理這支中隊(duì)的責(zé)任，而我不希望你們令我失望。
疑慮和竊笑不久便消失了。18個(gè)月內(nèi)，133中隊(duì)在阿特·鮑爾的指揮下被評(píng)為海軍陸戰(zhàn)隊(duì)儲(chǔ)備中隊(duì)的第一名，擁有最高戰(zhàn)備就緒度得分、最高總督察視察評(píng)分以及最高軍備物資交付得分。海軍陸戰(zhàn)隊(duì)中負(fù)責(zé)高級(jí)軍官篩選的那些人，想必跟我們一樣，驚訝于這位謙遜、內(nèi)斂、技能有限但擁有正確領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的人所取得的巨大成功。但也許，他們一點(diǎn)都不吃驚。也許他們知道像阿特·鮑爾這樣的領(lǐng)導(dǎo)者，正是這支由充滿(mǎn)自信的未來(lái)醫(yī)生、律師以及商業(yè)人士所組成的中隊(duì)所需的人選。
這與埃德·惠特克的做事方式有著異曲同工之妙。對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，就像做其他事情一樣，少即是多。我希望并相信，通用汽車(chē)的新任領(lǐng)導(dǎo)人丹·埃克森會(huì)找到適當(dāng)?shù)钠胶狻?