20世紀(jì)90年代早期，一位著名的汽車行業(yè)分析師告訴我：“與美國(guó)汽車公司高層主管和首席執(zhí)行官交談時(shí)，我感覺(jué)他們講得頭頭是道。我感到這些人對(duì)于自己部門的運(yùn)作掌控自如，對(duì)所處行業(yè)擁有很深的理解。可是他們卻失敗了，這讓我無(wú)法理解。我采訪日本汽車公司首席執(zhí)行官時(shí)，撇開(kāi)語(yǔ)言問(wèn)題不談，我能感到他們并非知識(shí)淵博，或是非常聰明，但是他們卻成功了！我不明白。”好吧，我當(dāng)時(shí)也不“明白”，但現(xiàn)在我覺(jué)得自己明白了。
日本汽車公司最初打入美國(guó)市場(chǎng)時(shí)，它們年輕、充滿活力、規(guī)模小、效率高。而與此同時(shí)，底特律三巨頭都至少得有六七十歲的樣子。它們的經(jīng)銷商已由第三代管理者管理，并且常常能從工廠中看出這一點(diǎn)。許多廠房在20世紀(jì)50年代是當(dāng)時(shí)世界一流水平，在效率上是標(biāo)桿，但自從那時(shí)起便不可避免地被更新和更好的工廠超越。日本汽車公司沒(méi)有任何歷史成本負(fù)擔(dān)—會(huì)給一家年過(guò)半百的企業(yè)帶來(lái)沉重負(fù)擔(dān)的養(yǎng)老金、醫(yī)保或其他固定成本。因國(guó)內(nèi)市場(chǎng)封閉和日元疲軟而受益匪淺的日本汽車公司，很容易在美國(guó)南方各州建立無(wú)工會(huì)的工廠，雇用精挑細(xì)選的年輕健康的工人。沒(méi)有惱人的工作條例，沒(méi)有至少得操心30年的養(yǎng)老金，并且由于按照工人年齡來(lái)精心篩選，醫(yī)保成本也很低。它們?cè)诮ㄐ聫S時(shí)還能得到某些誘人的稅收減免。
不必說(shuō)，即便在設(shè)計(jì)和生產(chǎn)上達(dá)到了世界一流水平（顯然它們不是），受到歷史成本重壓的底特律三巨頭也不得不進(jìn)行殘酷的競(jìng)爭(zhēng)。此外，日本汽車公司在挑選經(jīng)銷商的時(shí)候是一張白紙：只需要在最佳地點(diǎn)找到最好的運(yùn)營(yíng)商，建立氣派的現(xiàn)代化店面就可以了。
面對(duì)這種局面，通用汽車發(fā)起了一系列活動(dòng)，來(lái)對(duì)抗進(jìn)口車威脅這一認(rèn)知和現(xiàn)實(shí)。其中一些舉措當(dāng)時(shí)對(duì)于理性的頭腦來(lái)講難以理解，諸如創(chuàng)建土星（Saturn）—一家全新的汽車公司—通過(guò)與全美汽車工人聯(lián)合會(huì)建立更有建設(shè)性的新關(guān)系，打造一款新車。另一舉措是在眾多品牌中選中了別克，向中國(guó)市場(chǎng)發(fā)起大膽的進(jìn)軍。通用汽車還與多個(gè)日本品牌建立了一系列聯(lián)盟，并且在收購(gòu)捷豹失敗之后收購(gòu)了瑞典品牌薩博（Saab）。我們將會(huì)看到，這些舉動(dòng)有些考慮欠周，導(dǎo)致最終失敗。有些雖然成功了，但還不夠好。
如前所述，20世紀(jì)五六十年代標(biāo)志著通用汽車“產(chǎn)品至上者”的沒(méi)落和“職業(yè)管理層”的興起，后者通常擁有深厚的財(cái)務(wù)背景。正如一名通用汽車?yán)蠁T工所說(shuō)：“有些多樣性是好的，但事實(shí)是，在20世紀(jì)十年代，工程人員很少有人能被提升到運(yùn)營(yíng)崗位。”并不是說(shuō)通用汽車高層管理者不喜歡汽車，當(dāng)時(shí)的情況更多的是一種“善意的忽略”。人們普遍認(rèn)為，我們畢竟身處一個(gè)賺錢的行當(dāng)，而汽車只不過(guò)是一種快速的生錢方式：在前端投入一定量的錢，將其轉(zhuǎn)變?yōu)槠嚕缓笤诹硪欢藢⑵滟u掉換取更多的金錢。公司關(guān)心的是“另外兩個(gè)端口”—成本最小化、收入最大化—卻假定顧客必然會(huì)對(duì)產(chǎn)品產(chǎn)生。打造合適產(chǎn)品的重任被下放到組織里的基層員工身上，通常他們對(duì)于杰出的設(shè)計(jì)或出色的駕駛性能沒(méi)有任何概念。我認(rèn)為沒(méi)有公司高層自上而下對(duì)于偉大產(chǎn)品的熱情專注，“低成本”能得到保證，但是“高收入”不會(huì)實(shí)現(xiàn)，這就是通用汽車多年來(lái)沒(méi)能取得成功的原因。
以凱迪拉克為例。即使它稱不上“世界標(biāo)準(zhǔn)”，無(wú)疑也是美國(guó)的標(biāo)準(zhǔn)：先進(jìn)的技術(shù)和大膽的設(shè)計(jì)打造出鮮明的品牌特征。凱迪拉克是“權(quán)力”和“豪華”的代名詞，說(shuō)某品牌是同類產(chǎn)品中的凱迪拉克并非言過(guò)其實(shí)。
20世紀(jì)80年代早期，通用汽車做出了一些有損品牌傳統(tǒng)的決定。見(jiàn)證過(guò)凱迪拉克輝煌過(guò)去的“產(chǎn)品至上者”對(duì)于凱迪拉克車及其主人懷有真摯的熱愛(ài)，絕不會(huì)走這樣一條道路。但是對(duì)善于分析的守財(cái)奴，或是那些關(guān)注產(chǎn)量的銷售經(jīng)理來(lái)說(shuō)，“形象”、“繼承”以及“傳統(tǒng)”這樣的抽象概念只不過(guò)是由不尊重報(bào)表的“藝術(shù)頭腦”釋放的煙幕彈，用來(lái)為他們沒(méi)有全力以赴推動(dòng)銷售打掩護(hù)。
導(dǎo)致自我毀滅的最古怪的舉動(dòng)之一出現(xiàn)在20世紀(jì)十年代：出于某些莫名的原因，有人認(rèn)定凱迪拉克需要大幅提升銷量，并成為全國(guó)第一豪華車品牌。在我看來(lái)，這一直都是白癡的想法：任何產(chǎn)品或服務(wù)怎能在令人“夢(mèng)寐以求、獨(dú)有尊享”的同時(shí)，“在同類產(chǎn)品中最受歡迎”并“幾乎無(wú)處不在”？“最暢銷的獨(dú)有品牌”這一提法就好比“世界最高的侏儒”。這是個(gè)主張，但有什么意義嗎？不管怎么說(shuō)，福特的林肯和凱迪拉克都卷入了一場(chǎng)爭(zhēng)奪“美國(guó)首選豪華車品牌”的殊死搏斗之中，向租車公司大批量出售轎車，這些租車公司隨后打出廣告，宣稱：“林肯都市豪華車，每天僅需24.95美元！”向那些無(wú)意長(zhǎng)期保有轎車，而將低里程半新車批發(fā)賤賣的租車公司出售過(guò)多的轎車，自然會(huì)導(dǎo)致二手車市場(chǎng)上出現(xiàn)大批凱迪拉克和林肯車。供過(guò)于求，價(jià)格自然大幅下跌，兩大豪華車品牌于是喪失了一個(gè)關(guān)鍵的特征：良好的轉(zhuǎn)售價(jià)值，或者說(shuō)低貶值特性。市面上出現(xiàn)如此多低價(jià)的“幾乎全新”的凱迪拉克和林肯車，許多工薪家庭開(kāi)始購(gòu)買它們就不足為奇了。隨這股潮流而來(lái)的是專屬地位的喪失，那些更富有、受過(guò)更好教育的人群開(kāi)始買別的品牌轎車：奔馳、寶馬、奧迪、捷豹—這些轎車更昂貴，當(dāng)然品質(zhì)更高，并且最重要的是，限量供應(yīng)，讓人“獨(dú)有尊享”。
市場(chǎng)的低谷出現(xiàn)在20世紀(jì)90年代末，在當(dāng)時(shí)凱迪拉克和林肯之間備受（底特律媒體）關(guān)注的年度銷售競(jìng)賽中，這兩個(gè)品牌追逐有爭(zhēng)議的“美國(guó)首選豪華車品牌”（“世界最高的侏儒”）這一稱號(hào)，以凱迪拉克勝出而告終。林肯的人懷疑我們?cè)旒伲髁艘恍┱{(diào)查后發(fā)現(xiàn)凱迪拉克虛報(bào)了銷售數(shù)據(jù)。凱迪拉克被迫公開(kāi)道歉，并將桂冠交給林肯，后者不知道這對(duì)于豪華車品牌來(lái)說(shuō)是死神之吻，欣然接受了這個(gè)稱號(hào)。
其他事情對(duì)于摧毀一度偉大的凱迪拉克品牌也起到了作用—例如，錯(cuò)誤地配置“4–6–8”發(fā)動(dòng)機(jī)，即在不同情況下，會(huì)有4個(gè)、6個(gè)或全部8個(gè)汽缸在工作。這本應(yīng)是凱迪拉克獨(dú)有的設(shè)計(jì)，可以在情況允許的條件下節(jié)省燃油，并在需要時(shí)提供V8動(dòng)力。悲哀的是，20世紀(jì)80年代的電子技術(shù)還不夠發(fā)達(dá)，不足以完成這項(xiàng)任務(wù)。不知出于哪些營(yíng)銷方面的考慮，匆匆推出的這款發(fā)動(dòng)機(jī)一直沒(méi)能正常工作，給車主帶來(lái)了持續(xù)的困擾，并可怕地成了深夜喜劇電視節(jié)目的笑料。
通常來(lái)說(shuō)，發(fā)動(dòng)機(jī)似乎總會(huì)暴露出凱迪拉克最糟的一面。一位總經(jīng)理堅(jiān)持讓凱迪拉克采用原來(lái)為奧茲莫比爾設(shè)計(jì)的V8柴油發(fā)動(dòng)機(jī)。柴油發(fā)動(dòng)機(jī)當(dāng)時(shí)正流行，奔馳在部分車型上配備了這種發(fā)動(dòng)機(jī)，它們更省油。但不幸的是，通用汽車的柴油發(fā)動(dòng)機(jī)是從汽油發(fā)動(dòng)機(jī)改造而來(lái)，此前全世界已經(jīng)有不計(jì)其數(shù)的汽車公司花費(fèi)了數(shù)十年時(shí)間才搞明白，汽油發(fā)動(dòng)機(jī)的輕型低壓構(gòu)造不適用于高壓負(fù)荷的柴油發(fā)動(dòng)機(jī)。通用汽車不為這些企業(yè)的失敗所動(dòng)，執(zhí)意將大型汽油V8發(fā)動(dòng)機(jī)改裝成柴油發(fā)動(dòng)機(jī)，得到的結(jié)果與其他公司料想的完全一致：通用汽車柴油發(fā)動(dòng)機(jī)的失敗付出了高昂的代價(jià)，經(jīng)常僅運(yùn)行很少的里程，便要更換同樣存在缺陷的同系列V8柴油發(fā)動(dòng)機(jī)。這給通用汽車帶來(lái)了聲譽(yù)上的損失，不僅給“世界標(biāo)準(zhǔn)”（目前已成為凱迪拉克車身不成比例的代名詞）帶來(lái)了另一場(chǎng)致命的打擊，還令美國(guó)公眾在20年內(nèi)沒(méi)能享受到柴油發(fā)動(dòng)機(jī)在燃油經(jīng)濟(jì)性上的真正好處。
我應(yīng)該提到凱迪拉克西馬龍（Cimarron）嗎？它也許是這個(gè)一度自豪的品牌的終極恥辱。通用汽車非常希望像寶馬推出2002款以及隨后的3系車那樣，打入正在成長(zhǎng)壯大的小型豪華車市場(chǎng)，通用汽車想要一輛“小凱迪拉克”。（當(dāng)時(shí)是20世紀(jì)70年代末，美國(guó)公眾，至少是受過(guò)更高教育的那部分公眾，不再盲目地將“更大”與“更好”畫等號(hào)。）想法不錯(cuò)，但執(zhí)行上不盡如人意。公司不僅沒(méi)有設(shè)計(jì)一款款式出眾的車型，并給其配備堪與進(jìn)口車性能相媲美的合適的底盤與發(fā)動(dòng)機(jī)，反而抄了“卑鄙的近路”，認(rèn)為公眾不會(huì)注意到其中的區(qū)別。雪佛蘭騎士（Cavalier）采用凱迪拉克的格柵和標(biāo)識(shí)，倉(cāng)促地進(jìn)行了“凱迪拉克化”。在內(nèi)飾方面，盡管更豪華，但對(duì)于真正的小型豪華車內(nèi)飾而言，還是至少低了三個(gè)檔次。西馬龍也以慘敗而告終，成為深夜電視節(jié)目的笑柄，進(jìn)一步貶損了凱迪拉克業(yè)已破敗的品牌聲譽(yù)。
西馬龍以及當(dāng)時(shí)其他凱迪拉克車的問(wèn)題，部分出自通用汽車乘用車所采用的前輪驅(qū)動(dòng)設(shè)計(jì)（僅有的例外是雪佛蘭克爾維特、龐蒂亞克火鳥以及雪佛蘭科邁羅）。小型豪華車的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是德國(guó)的寶馬和奔馳品牌，它們采用的是后輪驅(qū)動(dòng)。汽車雜志和更在行的買家認(rèn)為，不論好壞，在同類車中后輪驅(qū)動(dòng)設(shè)計(jì)比前輪驅(qū)動(dòng)更優(yōu)異。
將通用汽車鎖定在“全部采用前輪驅(qū)動(dòng)”套路中的不是別人，正是推出了時(shí)運(yùn)不濟(jì)的土星品牌并力推幾乎全部采用自動(dòng)化的羅杰·B·史密斯，他在1981年至1990年間擔(dān)任通用汽車總裁兼首席執(zhí)行官。我隨后會(huì)講到這兩個(gè)善意造成的悲劇，但先來(lái)看一個(gè)小故事。在擔(dān)任福特歐洲公司總裁時(shí)，我在一家酒店大堂碰到了史密斯，我們都是去參加一場(chǎng)大型歐洲車展的。在一番友好交談之后，他問(wèn)我福特歐洲的新款中型轎車塞拉（Sierra）是否真的會(huì)采用后輪驅(qū)動(dòng)。我告訴他是的，我們非常滿意這一決定。這為我們節(jié)省了數(shù)億美元，而且得到了人們的支持，因?yàn)楹筝嗱?qū)動(dòng)早已成為德國(guó)優(yōu)質(zhì)品牌的首選設(shè)計(jì)。
聽(tīng)到這里，羅杰·史密斯原本紅潤(rùn)的面龐變成了深紅色。他用一種只能以尖利來(lái)描述的嗓音，憤怒地指出我犯下了滔天罪行。他說(shuō)我跟通用汽車的傳統(tǒng)勢(shì)力一樣，但他不會(huì)買賬。通用汽車未來(lái)全都會(huì)采用前輪驅(qū)動(dòng)。一切！沒(méi)有例外。好吧，也許克爾維特是個(gè)例外，但不包括除此之外的一切！他敦促我將福特塞拉的開(kāi)發(fā)轉(zhuǎn)向與他設(shè)想的汽車未來(lái)的美好前景更相符的方向，直到我最終不得不提醒他，無(wú)論是我本人還是福特歐洲，都不必聽(tīng)命于他。他放棄了，并這樣結(jié)束談話：“全世界都將采用前輪驅(qū)動(dòng)。每一家公司！整個(gè)行業(yè)！你們將會(huì)孤立無(wú)援，塞拉將會(huì)慘敗！”好吧，可是全世界并沒(méi)都采用前輪驅(qū)動(dòng)，并且塞拉在沒(méi)有采用前輪驅(qū)動(dòng)的情況下，也實(shí)現(xiàn)了很高的銷量和市場(chǎng)份額，并在其十多年的卓越產(chǎn)品生命周期中獲得了高額利潤(rùn)。但是羅杰的行為有著通用汽車典型的令人討厭的自命不凡：如果我們做一件事，就將做到底。我們知道什么是最好的，無(wú)論其他人在做什么。我在2001年重返通用汽車時(shí)，這一幕又反復(fù)出現(xiàn)。
這次遭遇也揭示了通用汽車的另一個(gè)企業(yè)文化問(wèn)題：對(duì)更高權(quán)威的尊敬被夸大了，首席執(zhí)行官及其他高層領(lǐng)導(dǎo)發(fā)出的每一個(gè)指令都被當(dāng)作絕對(duì)正確的信條而全盤接受。我2001年重返通用汽車時(shí)，這一點(diǎn)依舊明顯；盲目遵從不明智的企業(yè)方向在當(dāng)時(shí)已造成了幾乎無(wú)法計(jì)算的損失。
羅杰·史密斯也是土星品牌的發(fā)起者，土星本質(zhì)上是一個(gè)掛在通用汽車名下的獨(dú)立汽車公司。它的成立意在打造“不同”。這意味著要簽署全美汽車工人聯(lián)合會(huì)特別協(xié)議，確保更高的工人參與度，并保證聯(lián)合會(huì)管理層的強(qiáng)勢(shì)管理。零售也不一樣，從通用汽車龐大的零售經(jīng)銷商團(tuán)隊(duì)中選拔的佼佼者將被授予大片轄區(qū)，以防它們自相殘殺。經(jīng)過(guò)特殊培訓(xùn)的經(jīng)銷商必須保證遵守新品牌的指導(dǎo)方針，這些方針要求高度重視顧客，不得打折銷售，不得討價(jià)還價(jià)，不得通過(guò)不正當(dāng)行為欺騙顧客。這是整個(gè)土星項(xiàng)目中最棒的地方，盡管推出了一些平庸車型，土星也曾一度擁有諸多快樂(lè)的車主，他們中有許多人圍繞車子打造了自己的生活方式。一年一度的“土星返鄉(xiāng)”活動(dòng)在田納西州的斯普林希爾舉行，成為許多社交活動(dòng)中的一個(gè)亮點(diǎn)。
汽車本身倒不那么出色。在對(duì)“不同”（即便不是更好）的合理追求下，管理層決定采用所謂的航空架構(gòu)來(lái)打造土星車，即將結(jié)構(gòu)板材焊接成內(nèi)殼，大體形成汽車輪廓，再在上面固定復(fù)合板材。因此從本質(zhì)上說(shuō)，土星車是通過(guò)將非結(jié)構(gòu)性的塑料外殼粘在金屬內(nèi)殼上制成的。
理論上說(shuō)，這種方法可以免除生銹、停車時(shí)咣當(dāng)作響和凹痕，并能更輕松、廉價(jià)地轉(zhuǎn)變風(fēng)格—不用改動(dòng)里面的內(nèi)殼，只需更換小型塑料板即可。但在實(shí)際中，塑料板太嬌氣了。與傳統(tǒng)的沖壓鋼板相比，它的生產(chǎn)時(shí)間更長(zhǎng)，并會(huì)隨著溫度變化發(fā)生熱脹冷縮，從而要求在車門、發(fā)動(dòng)機(jī)罩、車身周圍預(yù)留寬縫，以應(yīng)付尺寸的變化。通用汽車努力推銷塑料板，在廣告中呈現(xiàn)了購(gòu)物手推車碰到土星車門之后彈開(kāi)，車門卻毫發(fā)無(wú)傷的畫面。但是沒(méi)有足夠的顧客優(yōu)先選擇“塑料”，而不是“鋼鐵”。第一款土星車的發(fā)動(dòng)機(jī)也挺怪異—全鋁發(fā)動(dòng)機(jī)，采用革命性的“消失模”工藝，直接鑄造成“接近最終形狀”。這樣得到的發(fā)動(dòng)機(jī)……還好吧！與其他通用汽車的發(fā)動(dòng)機(jī)相比，既不好，據(jù)稱也不壞，只是不同而已。
這鑄成了打造土星車過(guò)程中的大錯(cuò)：為了維護(hù)其神圣地位，通用汽車專門為其配備了工程、制造、法務(wù)等團(tuán)隊(duì)。這一龐大的機(jī)構(gòu)卻要通過(guò)僅僅銷售一款車來(lái)支撐：土星S1四門轎車。它像一款迷你奧茲莫比爾，既不丑也不美，性能和燃油經(jīng)濟(jì)性平平。
起初銷售形勢(shì)喜人，但并非所有人都想要一輛小型車，因此土星顯然需要拓寬產(chǎn)品線，也許需要一款中型車，外加一款小型運(yùn)動(dòng)型多功能車。但是管理層任由土星這個(gè)品牌在原本相對(duì)大有前途的枝蔓上凋零，它申請(qǐng)更多開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品的研發(fā)預(yù)算，但遭到拒絕，得到的回應(yīng)是：“瞧，你們不是想要自己的汽車公司和預(yù)算嗎？你們?nèi)缭敢詢斄恕](méi)有錢，你們自己掙去！”其他部門，尤其是奧茲莫比爾、龐蒂亞克還有雪佛蘭，對(duì)于土星及其早期“寵兒”地位的憎惡，早就不是什么秘密了。客觀地說(shuō)，人們強(qiáng)烈地感覺(jué)到公司花在土星身上的50億美元，本來(lái)可以催生許多通用汽車現(xiàn)有汽車部門所急需的新產(chǎn)品項(xiàng)目。但是讓土星僅憑一輛車去“實(shí)現(xiàn)贏利”，有點(diǎn)兒像告訴你10歲的兒子，如果他不立即找到一份好工作并開(kāi)始自己付房租，你就不再供養(yǎng)他一樣。