前半夜想想別人，后半夜想想自己。
——馮侖
王石是一個(gè)非常成功的范例，我認(rèn)為他的成功還沒有到頭，還有很大的上升空間。他的成功是我們?cè)S多人不能企及的。王石是對(duì)我影響非常大的一個(gè)企業(yè)家，也是我非常推崇的企業(yè)家。
不當(dāng)老板
我是在1993年上半年第一次見到王石的，那時(shí)我們剛掘到第一桶金，組建了萬通集團(tuán)，我們6個(gè)合伙人之間的權(quán)責(zé)關(guān)系也已明確下來。1993年年初，我們一搬到新樓辦公，馬上開展了一輪學(xué)先進(jìn)的活動(dòng)。我有一個(gè)病根，從小就喜歡學(xué)先進(jìn)，在小學(xué)、中學(xué)、大學(xué)都好給中國(guó)最牛×的人寫信，那個(gè)時(shí)候沒別的辦法聯(lián)絡(luò)這些人，只好寫信。“文革”期間，我寫過很多信，包括給黃帥都寫過信。有的人理我，大部分人都不理我，但我不氣餒，報(bào)紙上每登出一個(gè)“英雄人物”的事跡，我就寫信跟人家交流。1976年夏天，我和一個(gè)同學(xué)到上海找那些人去學(xué)習(xí)取經(jīng)，因?yàn)槟挲g太小，別人都不愛搭理我們，但我們?nèi)匀患で榕炫龋甲卟煌＃ 跋冗M(jìn)青年”就學(xué)。所以，1993年，我提出一個(gè)計(jì)劃，把中國(guó)的好公司列一下，明確自己的學(xué)習(xí)目標(biāo)。
我們列了個(gè)名單，然后就挨家挨戶去拜訪。萬科這個(gè)名字是功權(quán)告訴我的，記得功權(quán)當(dāng)時(shí)說：“深圳有一幫小子，也是知識(shí)分子，開始折騰，做得特別規(guī)范。”這個(gè)名單中還有聯(lián)想、四通、海南的興南集團(tuán)、港澳集團(tuán)等。第一次到深圳是我跟功權(quán)一同去的。我們?cè)谕跏霓k公室見到他，我們?cè)谀抢镎劻艘幌挛纾劻撕芏唷．?dāng)時(shí)的談話留給我的印象非常深，因?yàn)槲覀兪菬嵫嗄甑恼劮ǎ徽剟e的，就談自己的理想。聊的過程中，王石就提了很多問題，歸結(jié)起來主要是兩點(diǎn)：一是質(zhì)疑我們的理想主義激情，建議我們想清楚，我們6個(gè)人合作，究竟是建立在利益的基礎(chǔ)上還是理想基礎(chǔ)上。我們當(dāng)時(shí)比較相信自己是建立在理想基礎(chǔ)上的事業(yè)伙伴，但王石說：“不可能，你們將來早晚會(huì)碰到利益沖突。”再就是多元化和專業(yè)化的問題，他主張我們專注于房地產(chǎn)。
對(duì)于那次談話，我總的感覺是，我們的想法和王石的想法有很大的不同，因?yàn)樗呀?jīng)走過來了，他比我們起步早，今天回過頭來看，他比我們足足早走了7年，所以他看得更清楚；而我們那個(gè)時(shí)候剛開始，很多矛盾、很多分歧、很多問題并沒有那么顯見。
第一次見過之后，我們的聯(lián)系并不多。直到1996年的時(shí)候，公司發(fā)生了一些變化，有的合伙人離開了，公司的業(yè)務(wù)也遇到很大的危機(jī)和調(diào)整。這時(shí)，有一次我給他打電話，他正好在北京，我說要跟他聊聊，于是就約他到京城俱樂部吃飯，在那里聊了很長(zhǎng)時(shí)間。由于這時(shí)遇到了問題，才回想起他當(dāng)年講的有些是對(duì)的，所以我們聊得特別投機(jī)。從那以后，我們便成了好朋友，他和萬科成為我隨時(shí)隨地觀察和學(xué)習(xí)的榜樣。一晃都十多年過去了，王石作為企業(yè)領(lǐng)袖，已幾近神話；他領(lǐng)導(dǎo)的萬科已走過23年，成為國(guó)內(nèi)最大的住宅企業(yè)，并有望進(jìn)入世界500強(qiáng)。萬科的成功或者王石的成功，究竟反映出一個(gè)企業(yè)家身上什么特別的力量？我對(duì)照其他類似的企業(yè)家，還是發(fā)現(xiàn)了王石身上的一些特別之處。
第一是很多人不重視，或者沒注意到的地方，那就是我跟王石最近說的，“你當(dāng)時(shí)做得最正確的一個(gè)決定就是不當(dāng)老板”。為什么呢？在那一代的企業(yè)家和創(chuàng)業(yè)者中，很少有自己創(chuàng)業(yè)不當(dāng)老板的，王石是唯一的例外。萬科是他一手創(chuàng)建的，他沒當(dāng)老板，他追求的是職業(yè)經(jīng)理人的定位。絕大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者創(chuàng)業(yè)的目的就是自己當(dāng)老板，但王石是創(chuàng)業(yè)不當(dāng)老板，這本身是一件很奇怪的事情。由于他不當(dāng)老板，結(jié)果他跟我們走的路子和遇到的問題是完全不一樣的，這恐怕也是萬科為什么能超級(jí)成功的秘密之一。我曾不止一次跟王石提起過這個(gè)問題，他有兩種解釋。一個(gè)是當(dāng)時(shí)的背景，他那個(gè)公司一開始是國(guó)營(yíng)的，股份化改制的時(shí)候，他主動(dòng)放棄拿大頭，而是把大部分股份給了深圳特區(qū)發(fā)展公司，集體以職工持股會(huì)名義拿了一小部分（大約30%）股份。他個(gè)人當(dāng)時(shí)拿了兩三萬塊錢買了一點(diǎn)股票，這部分股票經(jīng)過18年，市值不過幾百萬，連萬科總市值的0.1%都不到。所以當(dāng)時(shí)在那種格局下，萬科走的是一個(gè)國(guó)企改制的路子，從歷史邏輯上跟我們一開始就走的民營(yíng)路子是不一樣的。
還有一個(gè)就是他本身一直在想，名和利只能取其一，在中國(guó)，得利很危險(xiǎn)，若是不甘寂寞，那就得取名舍利。回過頭來看，他的確如此：他不是個(gè)有錢人，社會(huì)上沒人說他很有錢；他不是個(gè)富豪，富豪榜上從來沒有他；但是好人好事的榜上老有他，這么著，他在中國(guó)社會(huì)就容易生存。如果他是個(gè)富豪，同時(shí)又愛張揚(yáng)，那萬科就會(huì)有問題，肯定活不到現(xiàn)在。
另外還有一個(gè)解釋，就是王石曾經(jīng)有過當(dāng)老板的機(jī)會(huì)，但是他沒有做。主要的原因是當(dāng)時(shí)有很多老人和他一起創(chuàng)業(yè)，如果他要當(dāng)老板，那些人也要當(dāng)，很多事就不容易擺平。所以他選擇了經(jīng)理人的定位，就不存在合伙人的問題，其他人該去哪兒就去哪兒：愿意繼續(xù)打工就當(dāng)經(jīng)理，想當(dāng)老板就走，他用這種方式妥善地解決了第一代人之間通常很難解決的一個(gè)矛盾。反過來看，凡是做老板的人都有個(gè)原罪問題，所以我覺得王石選擇不做老板這件事是非常獨(dú)特的，是中國(guó)所有的創(chuàng)業(yè)者當(dāng)中最獨(dú)特的一個(gè)選擇。正是這種選擇，使他擺脫了原罪，也使他所有的人生、公司都跟別人不一樣。比如說合伙人問題，王石選擇不做老板，避開了這種危機(jī)。我們創(chuàng)業(yè)后，由于都選擇做老板，于是出現(xiàn)了一群老板；一當(dāng)老板就帶來了合伙人危機(jī)，這種危機(jī)的解決方式是各有各的不同。
萬通的危機(jī)解決方式，就叫做以江湖方式進(jìn)入，以商人方式退出。但這也是很少數(shù)，多數(shù)民營(yíng)企業(yè)的合伙人之間都在這一危機(jī)面前弄得很不開心，甚至是江湖惡斗、互相追殺，今天你把我送進(jìn)去（監(jiān)獄），明天我再把你送進(jìn)去。王石不做老板，這種矛盾沒有，萬科很早就進(jìn)入了穩(wěn)定的狀態(tài)，不會(huì)為這個(gè)鬧震蕩和耗費(fèi)有限的資源，而選擇做老板的人卻一定會(huì)為合伙人的事分散資源和內(nèi)部鬧“地震”。一旦鬧起來，拿捏不好就演變成大問題。我后來也想過，如果當(dāng)時(shí)不做老板，可能也就沒這么多事，也不會(huì)有分家問題，也不會(huì)存在這么多歷史遺留問題，要走你一個(gè)人走，不走就“賴著”。而一旦成了合伙人，分手時(shí)人和資產(chǎn)都得分了，那公司資源就分散了。我們?cè)?995年的時(shí)候已經(jīng)管理資產(chǎn)70多億，公司經(jīng)合伙人這么一分，調(diào)整后還剩十幾個(gè)億；分家后的合伙人們各自幾乎又都得從頭開始。
當(dāng)不當(dāng)老板的第二個(gè)差別就是公司的業(yè)務(wù)取向問題。你選擇當(dāng)老板，你會(huì)有“原罪”，于是就容易產(chǎn)生暴利需求。因?yàn)橐鉀Q危機(jī)，就要用一筆大錢，這個(gè)大錢怎么來？就得牟取暴利！所以公司就容易有暴利傾向，偏愛豪賭，機(jī)會(huì)導(dǎo)向，今天抓這個(gè)，明天干那個(gè)，目的是為了解決自己的危機(jī)。因?yàn)槟氵@個(gè)時(shí)候是老板，賺錢的沖動(dòng)來自于你，危機(jī)的恐懼也集于你一身；賺錢的沖動(dòng)和解決危機(jī)的沖動(dòng)都會(huì)導(dǎo)致你這個(gè)老板去做鋌而走險(xiǎn)的事情，追求暴利，不斷賭博，比如違規(guī)圈錢、行賄、錢權(quán)交易；而你若是不選擇做老板，這些事就沒有，心態(tài)平衡了，會(huì)少犯許多錯(cuò)誤。另外，作為經(jīng)理人，自己的聲名最重要，專業(yè)能力、道德品質(zhì)最重要，掙的錢多少還不是第一重要的；風(fēng)險(xiǎn)小、能掙錢、專業(yè)強(qiáng)、道德好，這才是第一位的。
第三個(gè)差別，就叫做價(jià)值觀不同，萬科堅(jiān)持陽光下的價(jià)值觀，王石把它叫做“陽光下創(chuàng)造財(cái)富”。所以萬科一直講“不行賄”。王石的確不行賄，為什么？他不是老板應(yīng)該是原因之一。通常經(jīng)理人主動(dòng)行賄的的確很少，都是老板行賄。由于經(jīng)理人本身不追求暴利，他就沒有必要為了不是自己的事，去做那么多冒險(xiǎn)的事。王石個(gè)人對(duì)利益的獲取沖動(dòng)不是很大，因?yàn)樗约罕旧硪矝Q定取名不取利，所以他個(gè)人的收入一直都很低，而萬科員工的收入很長(zhǎng)一段時(shí)間也比較低。這些都有利于他形成一套正確的價(jià)值觀，就是陽光的價(jià)值觀，不去行賄，合理規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。所以，萬科才會(huì)明確規(guī)定超過25%利潤(rùn)的項(xiàng)目不做。
最后，還得講到他的治理結(jié)構(gòu)。由于他不做老板，他是經(jīng)理人，他就一定會(huì)有一個(gè)董事會(huì)，而且一定形成經(jīng)理人文化，而不是股東文化；所以萬科在早期的時(shí)候，股東的文化比較弱，經(jīng)理人文化比較強(qiáng)。最近五六年快速成長(zhǎng)以后，他在市場(chǎng)上不斷地融資，給股東創(chuàng)造價(jià)值，股東文化有了一個(gè)比較好的改進(jìn)和很大的提升。萬科一直就是一個(gè)透明的、專業(yè)的和公開上市的公司，它的治理結(jié)構(gòu)一直都比較好。
中國(guó)的早期創(chuàng)業(yè)者，大多忽視公司治理結(jié)構(gòu)，自己成為老板，自己的錢跟公司的錢、股東的錢不分，家里的事和公司的事不分，為所欲為，缺少股東約束，自己又當(dāng)股東又當(dāng)經(jīng)理，自己監(jiān)督不了自己。所謂治理結(jié)構(gòu)，就是指公司內(nèi)部的權(quán)力架構(gòu)以及運(yùn)作規(guī)則，好的治理結(jié)構(gòu)應(yīng)該是每個(gè)人都有有限的授權(quán)、有限的責(zé)任邊界、有限的空間。完全的私人老板，很容易權(quán)力設(shè)定沒有邊界，百分之百地為所欲為。所以王石選擇不當(dāng)老板以后，他就必然是董事會(huì)和股東管理下的經(jīng)理之一，受到監(jiān)管制約：他既受公司股東會(huì)和董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)的制約，又受外部的證監(jiān)會(huì)、監(jiān)管部門、資本市場(chǎng)的制約，他已經(jīng)被制約了23年。萬科的治理結(jié)構(gòu)一直非常好，王石沒法兒不成為一個(gè)好人，也沒法兒不辦成一個(gè)好公司。如果他選擇了當(dāng)老板，我相信他的治理結(jié)構(gòu)不會(huì)像今天這么好。
所以，在研究王石時(shí)我發(fā)現(xiàn)他很大的一個(gè)特點(diǎn)就是在創(chuàng)業(yè)當(dāng)中沒有選擇做老板，這跟所有的創(chuàng)業(yè)者都不一樣。這導(dǎo)致了他今天能夠資源集中、有一個(gè)很好的經(jīng)理人文化、有一個(gè)很好的價(jià)值觀、有一個(gè)很好的治理結(jié)構(gòu)，而且能夠在專業(yè)領(lǐng)域里持續(xù)增長(zhǎng)，從而超越我們所有的人，并最終成為一個(gè)偉大的企業(yè)家。