原罪——就是那從一入了世界，又傳給衆(zhòng)人的罪，也就是那使嬰兒也必須受洗的罪——雖然爲(wèi)數(shù)只是一個(gè)，但若把它加以分析，就可以看出許多不同的罪包括在其中。

——奧古斯丁

萬(wàn)通集團(tuán)公司從一創(chuàng)立就把自己的生日（9月13日）確定爲(wèi)“反省日”，以求自警自省、不斷進(jìn)步。記得1996年在海南開“反省會(huì)”時(shí)，我們就檢討自己，爲(wèi)什麼從1991年開始辛辛苦苦做事，公司報(bào)表卻總也撥不正？反思之後發(fā)現(xiàn)其實(shí)從根上就錯(cuò)了。於是我想到“原罪”、第一宗罪，最早的病變基因是在眼睛看不到的地方。我們?cè)谟懻摃r(shí)援引宗教說法，把民營(yíng)企業(yè)最初邏輯上的發(fā)展悖論和體制環(huán)境中一些不妥的制度安排稱爲(wèi)“原罪”，後來被多數(shù)人理解爲(wèi)最初的錯(cuò)誤，比如道德上、財(cái)務(wù)上的。但是到2002年學(xué)者們開始討論的時(shí)候，郎鹹平等人把“原罪”定義爲(wèi)用不正當(dāng)手段行賄牟取暴利，這就把“原罪”放大了，把現(xiàn)罪也加在了“原罪”頭上。我不贊同這種說法，這和我經(jīng)歷的民營(yíng)企業(yè)發(fā)展最初的煎熬不是一回事。我堅(jiān)持認(rèn)爲(wèi)“原罪”是最初制度安排上的困境和悖論造成的源發(fā)性疾病。

“原罪”是怎樣煉成的

大概在1995年到1996年的時(shí)候，萬(wàn)通的母公司海南萬(wàn)通遇到了非常大的危機(jī)，而正是這個(gè)危機(jī)，觸發(fā)了我們?cè)凇胺词∪铡钡挠懻摵妥晕覚z查，從而有了自己的“原罪”認(rèn)識(shí)，並且找到了根治“原罪”的正確方法，那就是“資本社會(huì)化、公司專業(yè)化、經(jīng)理職業(yè)化、發(fā)展本土化”。

我們當(dāng)時(shí)的危機(jī)，主要集中在財(cái)務(wù)和內(nèi)部組織，以及公司與外部環(huán)境的矛盾方面。從財(cái)務(wù)上來說，我們當(dāng)時(shí)擴(kuò)張得非常快，主要通過槓桿收購(gòu)和連環(huán)控股的方式，投資了武漢國(guó)投，有三個(gè)信用社（天津一個(gè)，南寧一個(gè)，蘭州一個(gè)）；另外還投資了華誠(chéng)財(cái)務(wù)公司、天安保險(xiǎn)、陝西證券，還有民生銀行。一時(shí)間，我們成了最招人注意的民營(yíng)企業(yè)。我們接著就通過金融機(jī)構(gòu)互相拆借等方式來擴(kuò)張，投資在房地產(chǎn)、商業(yè)零售以及高科技等許多行業(yè)。在擴(kuò)張過程中，我們的內(nèi)部組織實(shí)際上逐漸被分割開了，深圳那一塊在王啓富手裡，廣西那一塊在易小迪手裡，北京這塊歸我和潘石屹管，另外，武漢國(guó)投、上海萬(wàn)通由我和劉軍共管。這樣一來，財(cái)務(wù)資源和公司的經(jīng)營(yíng)就出現(xiàn)了很大的錯(cuò)位和衝突，在擴(kuò)張過程中，財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)日益加重。當(dāng)時(shí)，用於投資的資金都是以將近20%的年利率短期拆借來的，如果沒有60%以上的毛利，投資肯定是虧的；越投，口袋裡的錢越緊，越緊就越加摧殘手中的金融機(jī)構(gòu)和向更多的人與機(jī)構(gòu)去高息拆借，結(jié)果雪上加霜，飲鴆止渴，公司不堪重負(fù)，走到了崩潰的邊緣。

這一財(cái)務(wù)危機(jī)，實(shí)際上迫使我們?nèi)ニ伎嘉覀兊降子卸啻竽芰Γ覀儜?yīng)當(dāng)怎樣獲得健康的投資和擴(kuò)張的能力，而不是抽風(fēng)式的變態(tài)的能力。這一剎那，我們明白了絕不能用借來的高利貸投資，救治自己的唯一辦法就是先賣東西還債，壓縮公司成本，甩掉包袱，然後再行增資擴(kuò)股，引進(jìn)不需要還的資本金。於是我們就開始大踏步地向後撤，退之再退，直到賣無(wú)可賣、退無(wú)可退。武漢國(guó)投賣了，北京、天津和武漢場(chǎng)內(nèi)證券回購(gòu)的席位收回了，三個(gè)信用社歸入當(dāng)?shù)爻鞘泻献縻y行，陝西證券賣了，天安保險(xiǎn)抵債了，華誠(chéng)財(cái)務(wù)公司破產(chǎn)了，東北華聯(lián)也賣了。總之，這是一個(gè)有點(diǎn)類似於後來德隆的財(cái)務(wù)危機(jī)。我們當(dāng)時(shí)把危機(jī)原因歸結(jié)爲(wèi)“短債長(zhǎng)投”。

在財(cái)務(wù)危機(jī)的同時(shí)，我們又陷入了組織上的危機(jī)，實(shí)際上就是幾個(gè)合夥人（股東）在財(cái)務(wù)壓力下面臨的選擇和困惑。由於誰(shuí)也想不出萬(wàn)全之策，且又誰(shuí)也說服不了誰(shuí)，於是大家就提出分而治之，廣西和深圳被切割出去，潘石屹也自己創(chuàng)辦了新公司。所謂組織上的分法，實(shí)際上也就是按照誰(shuí)管哪塊就分哪塊的做法，同時(shí)大概算了一下賬，然後基本上按照比較平均的一個(gè)數(shù)目分給走的人。但是，走的人都拿到了現(xiàn)金，沒有拿負(fù)債，所有的負(fù)債都留在了萬(wàn)通的老根這個(gè)地方，由我、王功權(quán)和劉軍負(fù)責(zé)處理。所以，合夥人分家在那段時(shí)間是最大的組織性危機(jī)。

1996年之後，資產(chǎn)負(fù)債還在繼續(xù)壓縮和變賣過程中，但組織切割已經(jīng)完成。這時(shí)，我和功權(quán)面臨著一個(gè)現(xiàn)實(shí)的選擇，就是公司怎麼樣往下走？這是一個(gè)很沉重的壓力。在這種壓力下，我去了一趟美國(guó)，跟功權(quán)在美國(guó)又反覆商量了一下，最後我們決定“收縮”：把所有的業(yè)務(wù)集中，壓縮費(fèi)用，壓縮人員；國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)只做房地產(chǎn)，美國(guó)萬(wàn)通只做創(chuàng)業(yè)投資。做出這一決定以後，就到了9月13日，也就是萬(wàn)通的“反省日”，我們照例集中，閉門反省、認(rèn)真思過。這年的反省是在海南做的，我們?cè)诜词〉臅r(shí)候，很疑惑萬(wàn)通爲(wèi)什麼會(huì)走到今天這一步，財(cái)務(wù)上出現(xiàn)那麼大的漏洞，欠那麼多的錢（在1996年的時(shí)候，我們欠的錢有六七個(gè)億）？合夥人分開之後資產(chǎn)狀況更加糟糕，這到底是爲(wèi)什麼？爲(wèi)什麼我們幾個(gè)人不能夠繼續(xù)合作走下去呢？經(jīng)過認(rèn)真討論分析，我們發(fā)現(xiàn)，其實(shí)有很多問題並不是1995年和1996年纔出現(xiàn)的，我們的確揹負(fù)著與生俱來的悖論和困境；最初的時(shí)候一些事情的安排、一些制度、一些做事的方法都存在很大的欠缺和缺陷，有一部分欠缺是自己的侷限性，還有一部分缺陷屬體制環(huán)境所致。

爲(wèi)了討論方便，我們就把這個(gè)問題稱做“原罪”。從那時(shí)候起，我們就不斷地來檢討自己所謂的“原罪”問題。

我們發(fā)現(xiàn)的第一個(gè)悖論是，在中國(guó)，人們沒有錢才辦公司、沒有資本才投資。這在西方是完全不可能的，那裡是有錢人才投資、才創(chuàng)業(yè)，起碼開辦費(fèi)可以通過正常途徑借貸到。我們的起點(diǎn)要慘得多，兩手空空，也只有三種途徑可能拿來初始資本：一，自己家裡人的積蓄；二，“欺騙”和“搶劫”——“騙”可以重複三五次，而“搶”也就一兩次，不可重複，創(chuàng)業(yè)過程就會(huì)中斷；三，借錢，債主給出時(shí)間，借債的付利息，以後想辦法把資產(chǎn)負(fù)債表做正，讓創(chuàng)業(yè)過程不因爲(wèi)資本的問題而中斷。

我們家裡都沒錢、沒能力，甚至也不支持我們自己辦“皮包公司”，唯一靠譜的就是不斷借債。所以我們的資本構(gòu)成中自有資本金從一開始就是負(fù)數(shù)，是從借的高利貸轉(zhuǎn)成的資本金，一開始回報(bào)的壓力就是“必須暴利”的壓力。沒有暴利，怎麼可能還了本、付了利息（我們當(dāng)時(shí)借錢的利息都在25%以上），還得能給自己剩下點(diǎn)再繼續(xù)折騰？比如，我借100塊，從第一天起就虧損，負(fù)債率是100%以上；那時(shí)一般是20%以上的利息，本金加利息要還120塊；一年必須賺到280塊，還掉120塊，吃飯花20塊，營(yíng)運(yùn)費(fèi)用花掉40塊，還能剩下100塊做資本。100塊本金賺280塊，這不是暴利嗎？必須完成第一個(gè)暴利過程，才能維持初始的規(guī)模。

一般情況下，很少有人會(huì)老老實(shí)實(shí)把錢還了，還按上一年規(guī)模去發(fā)展；多數(shù)都恨不能把暴利所得的280塊都再投進(jìn)去擴(kuò)大規(guī)模。這樣就造成賺280塊以後只償還了借款中的一部分，之後繼續(xù)一邊擴(kuò)大規(guī)模、一邊借更多的錢、一邊追逐更大更多的暴利。但這個(gè)人不可能每次投100塊都能賺到280塊，時(shí)間長(zhǎng)了肯定會(huì)賠一次。就這樣，賺了以後腦子開始膨脹，再借錢再擴(kuò)大，但第二輪可能出問題了，100塊錢虧掉一半還剩50塊，一般會(huì)再借100塊，按50塊本錢加100塊的高利貸（總資產(chǎn)負(fù)債率爲(wèi)150%）去做，這次必須用高槓桿負(fù)債賺到毛利290塊以上，即580%的回報(bào)率，才能把遺留問題全解決掉，同時(shí)還維持上一年的規(guī)模。顯然這是一場(chǎng)巨大的賭博，需要找一個(gè)能賭的地方和能賭的項(xiàng)目。

自有資本金來源於高利貸，會(huì)造成暴利傾向，加上男人的冒險(xiǎn)心理驅(qū)使、環(huán)境的不確定，造成賭得贏的概率不大，所以越賭越大。這就是民營(yíng)企業(yè)爲(wèi)什麼冒險(xiǎn)性大的原因所在。順著這個(gè)邏輯走到極端的是德隆。我們和很多企業(yè)沒賭死，就是因爲(wèi)中間認(rèn)輸，退出不賭了。1997年公司反省，充分意識(shí)到“原罪”問題以後就開始著手整合資產(chǎn)。當(dāng)時(shí)控制的資產(chǎn)規(guī)模是70億，但我們認(rèn)輸了，開始賣東西還錢，剩多少是多少；把所有和北京沒關(guān)係的、跟房地產(chǎn)沒關(guān)係的項(xiàng)目都砍掉，合夥人之間的變化也是“縮”的一部分，最後資產(chǎn)縮到16億，終於讓瘋狂奔跑的列車停了下來。

我和德隆的唐萬(wàn)新討論過，德隆倒下之前也控制著一大堆金融資產(chǎn)項(xiàng)目，但他停不下來，在惡賭的路上越走越遠(yuǎn)。現(xiàn)在披露出他們當(dāng)時(shí)資產(chǎn)規(guī)模600億。我們?cè)?0億資產(chǎn)規(guī)模的時(shí)候就往回走，下狠心收縮才慢慢活過來了。德隆則按照那個(gè)時(shí)代的民營(yíng)企業(yè)的資本（原罪）——暴利邏輯繼續(xù)豪賭，除了場(chǎng)內(nèi)證券回購(gòu)，買空賣空國(guó)債，德隆還發(fā)明瞭和上市公司合作、代客理財(cái)?shù)姆椒ǎ枇撕芏噱X炒股票。早期是莊股時(shí)代，賺了幾單，給人家的回報(bào)是10%~15%；但也有失敗和虧損，賺的就要補(bǔ)虧損，進(jìn)入惡性循環(huán)。後來場(chǎng)內(nèi)證券回購(gòu)不能做，代客理財(cái)也不行了，於是就開始組建、收購(gòu)金融機(jī)構(gòu)，違規(guī)操作，非法吸收公共存款150億，最終在媒體輿論、政府清查和市場(chǎng)波動(dòng)的多重力量擠壓下徹底崩塌。

德隆的原始積累源於洗照片，從新疆收集膠捲到廣州洗出來再帶回去，相當(dāng)於洗照片的皮包公司。那時(shí)正時(shí)興彩色洗印，兩個(gè)星期洗出來還供不應(yīng)求，他們靠這個(gè)生意發(fā)了家。在當(dāng)時(shí)他已經(jīng)是百萬(wàn)元戶，但要做大生意還是嫌錢少（唐萬(wàn)新說那時(shí)他還研究了我們呢），於是自1996年從場(chǎng)內(nèi)回購(gòu)起開始大折騰。

後來我理解了他收不住的原因。一是賭到上百億以後，公司像狂奔的野馬一樣控制不住了；二是方向錯(cuò)了，法制環(huán)境、市場(chǎng)環(huán)境變了。1996年以前市場(chǎng)監(jiān)管還不是很嚴(yán)，我們還有改正錯(cuò)誤的機(jī)會(huì)，那時(shí)收手還來得及，只要我們內(nèi)心真的想“學(xué)好”，外部環(huán)境還是會(huì)給我們機(jī)會(huì)。這就像小偷偷了東西，自己意識(shí)到危險(xiǎn)，老老實(shí)實(shí)改了就好；可趕上“嚴(yán)打”，贓物交了也不行，都要判刑。德隆屬於後者。